商业模式测评 : 如何透析企业命运 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书是“商业模式三部曲”的总结收官之作。在前作完成对商业模式进行理论介绍、商业模式构建方法解析的基础上，本书重点介绍了商业模式测评的特殊意义，并分析商业模式测评长期以来困难重重的原因，梳理了测评商业模式的方法。通过特征识别、类别测评及强度测评，本书总结出了商业模式测评的总体路线，并对测评结果的应用进行了独到分析，为研究者提供了方向性指导。

 01 为什么要测评商业模式

商业模式热潮 

“红海”困境 

转化困境 

投孵困境 

认知困境 

02 测评什么

商业模式本质—企业的利润支撑系统 

企业利润支撑系统的构成 

商业模式的若干面孔—四维度模型 

测评的总体目标和三个基本测评问题 

03商业模式类别测评

类别测评的价值 

测评思路与方法 

11类特征商业模式的现实案例 

04 商业模式的结构测评

结构测评目的与价值 

测评思路与方法 

21个典型的要素商业模式 

05 商业模式的强度测评

强度测评的目的与价值 

商业模式的规则体系 

商业模式的强度及其类型 

06 测评总结与结果应用

商业模式测评的总体路线 

测评结果的应用 

李东 

管理学博士、教授、博士生导师，曾任东南大学经管学院副院长，目前担任东南大学创业教育与研究中心主任，兼工商管理系主任，第四届“蒋一苇企业改革与发展学术基金奖”获得者，国内知名的商业模式创新与重塑问题专家。全国MBA教育指导委员会委员。

    长期专注企业战略与商业模式创新、技术创业、高新技术产业化等问题研究，先后主持多项以商业模式创新为主题的国家自然科学基金项目，以及863高科技计划项目、江苏省重点软科学研究等多项部省级课题研究。

为东南大学等高校EMBA/MBA战略管理、管理学等课程主讲教授，主讲的《管理学—解剖组织成长与解释前沿趋势》为国内首批精品视频公开课，播出以来受到广泛好评。

先后担任苏宁云商等多家上市公司独立董事或外部董事。为江苏工商银行、江苏农业银行、中国邮政公司（含邮政储蓄银行）、广东科龙集团、中国电力公司、熊猫集团、金城集团、苏宁云商股份等近百家企业提供战略与组织方面咨询。近年来为电子商务、资源勘查、商业地产、物联网溯源、能效管理等领域数十家企业的商业模式创新提供咨询或解决方案。

主要成果包括：《商业模式原理—解密企业长期盈利逻辑》《商业模式构建》《商业模式测评》《企业价值战略》《企业战略咨询》等专著，并在《中国工业经济》、《中国软科学》权威刊物发表关于商业模式创新、商业生态系统构建等方面论文50余篇，其中，多篇论文被《新华文摘》和《中国人民大学书报资料》全文转载。

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什么是商业模式？它有什么用？

商业模式的简单定义

商业模式简单的定义可以用哈佛大学著名学者玛格丽特（Joan Magretta）教授的“故事说”来界定。在《商业模式为什么重要》（Why Business Model Matter）一文中，她指出：商业模式说到底就是创新者如何赚钱的故事，就是对创新者拟开展的商业创新活动进行的设想编排。因此，什么是商业模式呢？一家企业就其某项业务如何持续赚钱的设想编排就是这家企业针对该项业务设计的商业模式。

这里提到的业务可以是创新性业务，也可以是需要改造的传统业务。我们可以沿着这个方向进一步简化定义：企业关于持续赚钱的方案安排就是商业模式。

商业模式的完整定义

商业模式的完整定义，涉及对“持续赚钱”的必要解剖。

首先，我们需要将“持续”和“赚钱”分开来考察。

举个简单的例子。一家企业“能赚钱”和一家企业“能持续赚钱”，意思是相同的吗？稍有经营常识的人都知道二者是不同的；拥有丰富的企业经营经验的

商业模式的真面目01

人更会说，二者存在本质上的不同！

的确如此。正如大家所了解的，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做

好事。这是因为，前者可能是一时的冲动或慈悲心爆发的产物，后者则是以这个

人差不多是个圣人为前提的。普通人和圣人当然是很容易鉴别的。

一家没有任何资质、资源和能力的企业，可能会由于特殊环境而赚到一时之

利，但在绝大多数时候它会很被动、很艰难。一家企业要想持续赚钱就需要本质

不同的条件了。现在，我们可以用一句话来概括这个条件：这就是商业模式。

其次，我们需要把“赚钱”这件事进行必要的解构。

关于这点，我常举“赚钱”和“抢钱”的区别这个例子。我常对一些人说：

赚钱和抢钱的区别，就在于赚钱需要先为赚钱的对象创造他们（这些人被称为顾

客）可感知的利益，然后根据顾客对这种利益重要性、稀缺性的判断来报价，

后才能把钱赚到；抢钱就简单多了：掏出刀子或其他什么凶器（实在什么都没有，

露出有威胁性的恐怖面容也行）实施威胁，然后取钱（假如威胁成功的话）。

由此可知，要想实现持续赚钱，企业就要做好两个基本环节：创造顾客价值

和获取自身利益。再进一步，创造顾客价值和获取自身利益又可各自派生或分解

出不同的活动体系。

1．创造顾客价值的两个逻辑步骤

一家企业要想高水平地创造顾客价值，从顶层设计上讲需要完成两个任务：

，找到潜在的市场价值矿藏。“矿藏”的储量品位越高，未来可能创造

的顾客价值就越大。

“矿藏”的定位涉及两类活动：找到并确认目标顾客和分析确认他们的痛点。

其实，这两类活动是一个问题的两个方面。所谓目标顾客，就是带有某个或某些

痛点的人、家庭或正式组织。

但是，这两类活动的内容、目的、方式及所需资源是有显著差别的：“确认目

标顾客”的目标是明确目标顾客的总量、构成、地理分布等；“确认他们的痛点”

则是要澄清痛点的性质、程度、引致因素与机理等。

顾客规模和他们的痛点状况一旦明确，企业要为之挖掘的顾客价值矿藏的储

量也就确定了。

第二，设计规划把潜在“矿藏”变为现实价值的方法。

所谓现实价值，就是目标顾客的痛点被企业解决之后获得的满足。而创造这个价值的途径，就是顾客问题解决方案。顾客问题解决方案包含三类活动：顾客的活动、企业的活动及企业合作者的活动。三类活动共同推进顾客问题解决方案的实施，共同决定着顾客价值（也就是顾客满足的情况）。

简单来说，企业首先需要在“我们为谁、提供何种利益”这个问题上做出选择，然后再据此进行如何创造和提供这种利益的相关选择安排。

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媒体评论

只有对商业模式基础问题真正“解密”，我们才有指望形成一个可以指导管理实践的正确理论，希望本书的出版能够促进商业模式的解密进程，为中国经济的振兴提供独特的知识财富。

——中国社科院工业经济研究所副所长 李海舰

尽管在商业模式问题上取得成功可以为企业赢得极其宝贵和不可替代的经营优势，但这也是一项极为艰巨的任务。李东教授这本专著，可以为中国企业家和有志于商业模式重塑实践的人们顺利完成这一任务提供有益借鉴。

——中国企业家协会副理事长 李建明

我希望这本书能成为中国企业家在商业模式创新管理方面的有力助手，为更多的企业成为各自领域的成功者、为中国经济形成健康富有活力的微观基础做出特有的贡献。

——苏宁云商股份有限公司副董事长 孙为民

前言

拨开迷雾找准起点：从正确的问题开始

我们要构建一样东西，前提是必须了解这个东西。关于商业模式，出于构建的目的，怎样才算得上了解呢？主要包括两个层面的知识：

，什么是商业模式？它有什么用？我们只有知道了什么是商业模式，才能把不是商业模式的东西（不论它长得多么像商业模式）从我们的视野中排除，并且保证这些东西不会对我们产生干扰；我们只有知道了商业模式有什么用，才能正确判断什么是好的商业模式，什么是坏的商业模式。就像如果连学生优劣的标准都不知道，就一定没办法成为优秀的老师一样，不清楚商业模式的判断标准，也就没办法成为优秀的企业管理者。

在与形形色色的企业家、创业者、投资人的合作，以及与政府官员、研究者等的交流中，我发现：尽管越来越多的人开始高度关注商业模式创新与构建问题，然而他们当中有太多的人对“什么是商业模式”不甚了解，甚至一无所知。这些人常会把诸如新产品/新业务开发、新渠道开发、新价格策略等视为打造了一种新的商业模式；或者把公司并购、战略合作行动也当作构建新商业模式的途径等。这种以表代里、以偏概全的做法对商业模式的创新和构建具有极大的危害。

第二，商业模式是什么？它长什么样？关于第二个问题与个问题的差异，在这里，我需要做个必要的解释。我们能够回答“什么是商业模式”，并不代表同时也知道了“商业模式是什么（关键是它长什么样）”。二者比较起来，前者更侧重于功能内涵，答案的格式是：“能够……的东西，就是商业模式”，功能性定义使我们排除了不是商业模式的所有东西；后者更侧重于结构内涵，答案的格式

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005

商业模式的真面目01

是“商业模式是由……组成（构成）的”，结构性定义使我们有可能进行正确的

商业模式构建。

上述两个问题相比，在第二个问题上，人们的认识混乱更加明显。很多人把

新技术产业化或者传统意义上的营销措施、组织措施，甚至信息化系统构建措施

等一股脑地都改头换面成商业模式构建措施，而对真正意义上的商业模式构建却

始终找不到线索，更谈不上形成正确的思维与布局策略。

现在是正本清源的时候了，让我们从个问题的澄清开始。

书籍介绍

本书是“商业模式三部曲”的总结收官之作。在前作完成对商业模式进行理论介绍、商业模式构建方法解析的基础上，本书重点介绍了商业模式测评的特殊意义，并分析商业模式测评长期以来困难重重的原因，梳理了测评商业模式的方法。通过特征识别、类别测评及强度测评，本书总结出了商业模式测评的总体路线，并对测评结果的应用进行了独到分析，为研究者提供了方向性指导。