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本书由华为公司质量与流程IT团队官方出品，从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。

全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。

第1部分 认知篇（第1~2章）

首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。

第二部分 方法篇（第3~5章）

讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。

第三部分实践篇（第6～10章）

介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。

第四部分平台篇（第11～13章）

总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。

序一

序二

前言

认　知　篇

第1章　数字化转型，华为的战略选择002

1.1　数字化转型是企业的必答题004

1.1.1　解决时代难题：“鲍莫尔成本病”004

1.1.2　为To B客户带来To C体验005

1.1.3　构筑产业链端到端竞争优势006

1.1.4　数据成为生产要素，实现企业智能升级007

1.1.5　数字化转型必须由企业自身主导008

1.2　数字化转型是一场全新变革009

1.2.1　打破企业内的组织层级010

1.2.2　重新定义甲方和乙方的关系010

1.2.3　融合业务与IT能力011

1.2.4　对准体验、效率和模式创新011

1.2.5　5个转变保障变革成功012

1.3　把数字世界带入华为014

第2章　数字化转型框架016

2.1　1套方法、4类场景、3个平台能力017

2.1.1　用“1套方法”贯穿转型全过程017

2.1.2　从“4类场景”着手业务重构019

2.1.3　构建“3个平台能力”，为转型提供支撑020

2.2　数字化转型成熟度评估方法021

方　法　篇

第3章　愿景驱动的数字化转型规划026

3.1　以终为始，描绘数字化愿景027

3.1.1　业务战略是数字化转型的龙头027

3.1.2　从“5看”入手描绘数字化转型愿景029

3.1.3　华为数字化转型愿景036

3.2　统一认识，设计架构蓝图041

3.2.1　架构蓝图的6个设计原则042

3.2.2　华为的数字化转型架构蓝图044

3.2.3　“一体四面”细化架构蓝图048

3.3　把握节奏，规划举措和项目050

3.3.1　定举措，识别转型关键点050

3.3.2　定项目，规划项目承接举措051

3.3.3　定节奏，设定项目优先级054

3.4　数字化转型规划的“三阶十二步法”055

第4章　用变革的方法确保规划落地058

4.1　变革管理实现“转人磨芯”059

4.1.1　变革管理的“船模型”060

4.1.2　洞察“危机”，适时发起变革061

4.1.3　“运动”营造变革紧迫感 062

4.1.4　搭好班子选对人064

4.1.5　读懂人心，消除变革阻力065

4.1.6　调整组织和文化，让数字化落地生根069

4.2　以项目方式推进变革，突破转型束缚072

4.2.1　“七横八纵”的变革项目管理框架072

4.2.2　立一个高质量的变革项目074

4.2.3　以价值为纲的项目生命周期管理076

4.2.4　运营夯实，防止回潮080

4.3　变革评估，“第3只眼”看价值实现082

4.3.1　为什么要做变革评估082

4.3.2　变革评估方法082

第5章　视IT为投资，用产品思维管理IT084

5.1　数字时代IT系统的重新定位084

5.2　IT产品的全生命周期管理087

5.2.1　从被动响应到主动产品规划088

5.2.2　价值与体验驱动的产品运营 089

5.3　组建业务和IT一体化团队091

5.3.1　团队融合：配备关键角色092

5.3.2　能力融合：业务人员懂IT，IT人员懂业务094

5.4　用V模型指导服务化设计 096

5.4.1　引入服务化架构096

5.4.2　V模型：从业务到IT的服务化设计方法098

实　践　篇

第6章　数字化重构业务运作模式106

6.1　业务运作模式重构是数字化转型的核心106

6.1.1　从效率到创新，重构作业模式107

6.1.2　从功能到场景，重构客户体验110

6.1.3　从管道到平台，重构运营模式113

6.1.4　对准业务价值，找主要矛盾和矛盾的主要方面117

6.2　“3个数字化”是业务运作模式重构的基础118

6.2.1　对象数字化：业务对象的全量全要素联接119

6.2.2　过程数字化：业务过程的可视、可管理、可追溯120

6.2.3　规则数字化：业务规则的显性化、结构化、可配置122

6.3　Y模型：业务运作模式重构的方法124

6.3.1　聚焦客户体验，识别价值流和业务场景125

6.3.2　对准价值实现，规划和布局业务能力129

6.3.3　流程的分层解耦设计133

6.4　始于流程，终于流程，将数字化成果内化到管理体系中135

第7章　数字化作业：减少业务高能耗点138

7.1　传统作业模式面临的挑战138

7.1.1　信息流跑不过实物流139

7.1.2　资源耗散在高能耗点139

7.1.3　复杂的异常处理140

7.1.4　“人拉肩扛”已无法应对外部环境的复杂变化141

7.2　数字化提升供应链作业效率141

7.2.1　识别供应链全流程中的高能耗点142

7.2.2　“人—仓—货—车—船—单”的全面数字化143

7.2.3　万物互联，实现物流网络实时可视148

7.2.4　确定性业务自动化，机器代替人148

7.2.5　不确定性业务智能辅助，人机协同149

7.3　数字化重构供应链作业模式151

7.3.1　一站式的供应链作业平台152

7.3.2　灵蜂自动物流中心153

7.3.3　打造全球供应网络的数字孪生155

第8章　数字化交易：让做生意简单、高效157

8.1　To B交易体验成为重要竞争力158

8.1.1　ROADS体验创造客户价值158

8.1.2　To B交易体验提升空间巨大160

8.1.3　提升客户体验带来真正的双赢164

8.2　交易流数字化的设计过程165

8.2.1　基于设计思维的客户交易体验重构165

8.2.2　从能力地图到服务化架构设计168

8.3　交易流数字化的难点与应对方式171

8.3.1　如何把交易数据从线下搬到线上172

8.3.2　如何实现“一个客户一个交易流”176

8.3.3　如何实现旧系统和规范的迁移180

8.4　疫情下的无接触交易181

8.4.1　疫情是数字化的试金石182

8.4.2　交易流数字化的未来图景182

第9章　数字化运营：实现业务运营模式升级186

9.1　传统业务运营面临的3个挑战187

9.1.1　运营仪表盘不真实188

9.1.2　指挥链条过长189

9.1.3　决策过于依赖个人经验190

9.2　数字化运营提升业务效益191

9.2.1　真实、全在线的可视化运营192

9.2.2　事前、事中干预的实时运营194

9.2.3　为业务提供主动服务的自动化运营196

9.3　数字化运营改变组织运作模式198

9.3.1　打破组织层级，实现透明高效的决策指挥198

9.3.2　打破部门墙，实现跨部门的横向协同202

9.4　数字化运营实现科学决策205

9.4.1　复杂场景下的AI辅助决策206

9.4.2　自我优化的智能运营208

9.5　营造共享生态，实现从0到1再到N的转变210

第10章　数字化办公：构建全方位的连接与协同212

10.1　“三屏都装不下”的企业App213

10.2　先立后破，打造数字化办公平台214

10.2.1　越聚合，越简单215

10.2.2　打造流水般的用户体验216

10.2.3　快速汇聚场景形成生态 219

10.2.4　智能化助力体验和效率提升221

10.3　实现人、知识、业务、设备的全连接222

10.4　不仅是数字化办公，更是数字企业的载体226

平　台　篇

第11章　统一的数据底座230

11.1　华为数据治理概要231

11.1.1　华为数据治理历程231

11.1.2　华为数据治理愿景、目标与建设框架233

11.2　支撑数字化转型的数据底座235

11.2.1　数据底座的总体架构235

11.2.2　数据底座的建设策略和原则236

11.3　数据湖：企业数据的“逻辑汇聚”238

11.3.1　华为数据湖的3个特点238

11.3.2　数据入湖的6项标准240

11.3.3　数据入湖方式242

11.4　数据主题联接：将数据转换为“信息”244

11.4.1　5类数据主题联接244

11.4.2　多维模型设计247

11.4.3　图模型设计250

11.4.4　标签设计254

11.4.5　指标设计256

11.4.6　算法模型设计259

11.5　面向安全共享的数据服务建设261

11.5.1　数据服务给企业带来的价值262

11.5.2　数据服务的分类263

11.5.3　打造数据供应的“三个1”265

11.5.4　构建数据地图266

第12章　云化数字平台269

12.1　数字化转型需要数字平台270

12.1.1　承载数字技术270

12.1.2　支撑应用现代化272

12.1.3　沉淀通用业务能力277

12.1.4　数字平台能力框架278

12.2　华为数字平台的4大服务域280

12.2.1　数字平台建设历程281

12.2.2　华为数字平台服务架构282

12.2.3　“北向”服务域：业务数字化使能282

12.2.4　“南向”服务域：多云环境下的资源与连接284

12.2.5　“东向”服务域：支撑用数和赋智286

12.2.6　“西向”服务域：实时安全服务289

12.3　依托华为云搭建数字平台291

第13章　变革治理体系294

13.1　变革指导委员会295

13.1.1　决策变革规划296

13.1.2　决策变革投资297

13.2　变革项目办公室298

13.2.1　管理项目关联关系与冲突298

13.2.2　变革项目验收评估299

13.3　企业架构委员会300

13.3.1　架构立法与治理301

13.3.2　统一架构语言和方法302

13.3.3　架构蓝图设计303

13.4　业务主导的各领域变革团队303

13.4.1　领域业务变革与IT管理团队303

13.4.2　领域数字化与IT装备部305

结语　数字化转型的8个成功要素307

附录　缩略语311

华为公司企业架构与变革管理部

华为企业架构与变革管理部成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，是变革指导委员会（华为变革最高决策机构）的支撑和执行组织，也负责华为集团的变革项目、企业架构、流程和数据治理等工作。

在数字化转型启动之初，企业架构与变革管理部与各业务组织共同输出华为数字化转型愿景及架构蓝图，明确举措、边界和责任，在变革指导委员会上形成了广泛共识与决策。在转型的开展阶段，通过管理投资、架构、战略资源和关键项目，保障各领域和变革项目组按照目标和蓝图有序推进。同时，作为整个变革体系的COE组织，也负责将数字化转型过程中的经验与教训，沉淀成公司的知识资产、方法论和规则，专业化地引导和支撑公司数字化转型的成功。

本书主要作者有：熊康、孙昶、罗祠璋、蒋艳华、马运（MA YUN）、姬琼、陈志、杜浩、韩丽、钱亚东、吴茂

参与写作的还有：陈世卿、马明、郭强、陈宪刚、王慧、苏雨芹、缪来春等

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·转变意识。数字化转型是一把手工程，不仅需要技术的投人，更需要回归业务主导。一把手和各级业务主管从意识上认为数字化是自己的事，是实现业务战略的必由之路，也是数字化转型成功的第一步。

·转变组织。在转型过程中，业务部门与T部门应该紧密结合，组建业务与T一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作，彻底改变“企业T部门跟业务部门两张皮”的情况。

·转变文化。数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功。从利己到利他，这对许多公司的文化是巨大的挑战。同时，数字化转型提倡“用数据说话”，强调企业数据是公司的，明确不同部门的数据在授权下可充分共享，数据成为决策的依据。

·转变方法。实现“对象数字化、过程数字化、规则数字化”是数字化转型的关键。过去开发T系统只是为了固化流程、规范业务，因此经常一个流程一个T系统。现在通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新。

·转变模式。重点指T运作模式的转变，如存量T系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式。

013

1。1。1解决时代难题：“鲍莫尔成本病”

第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，复大地提升了生产效率，但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，它们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即释放效率，事实上，很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失。

双方竞争的焦点

传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键。

要应对这样的变化，我们认为数字时代的业务设计组织和T开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即T，T即业务。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到“唯快不破”。这样的工作模式，从组织、人才到工作流程，都需要全新的设计，必然会打破过去业务和T的技能分工和工作习惯。

华为的营销、销售、服务人员遍布全球，他们直接接触和服务客户，代表客户利益，响应客户需求。一个项目是否中标、是否交付成功，业务经营是否健康，极大依赖于这些团队，因此他们在华为被定位为“一线精兵”。

顾名思义，精兵要“强”，过去“强”主要体现在自身能力的积累上，培养一个优秀的国家代表、客户经理或者项目经理需要大量的培训以及长时间的经验积累。

而总部（华为内部常称为“机关”）则代表了“大平台”，大平台一方面向一线提供产品和解决方案、专家和知识等各种资源与服务，另一方面也要履行管控的职责，因为离一线远、管控多，常常被一线诟病为“官僚机构”。

我们认为，未来企业之间的竞争，将不再只是一线“精兵”团队的竞争，更是精兵+管理体系/平台能力的竞争。如何使得一线精兵的能力不只依赖于个人经验，如何使得机关提供的服务更加高效并能满足一线需求，如何减少机关“管控”对一线作战的内耗和打扰，如何从全局来看资源调度更优，都是华为数字化转型要解决的核心问题。

2016年，公司明确把实现“大平台支撑精兵作战”作为数字化转型的要点之一，

体现“去中心化、减少决策层级、一线自主作战”等运作理念（见图3-16）。

我们希望通过数字化转型，构建面向一线作业场景的数字化作业平台，使一线人员从大量日常的事务性工作中解放出来，并能在数字平台上实时按需获取所需要的知识和服务，提升服务客户的能力。同时，机关将管控规则也融入数字化作业平台，减少了对一线的打扰，更多聚焦在自身能力的平台化、服务化和数字化上，供一线按需调用。双方从过去的“对立”，走向高效协作，共同为客户创造价值。

01

谁的观念和习惯需要改变？

05

谁的工作量增加了？02

谁的利益受损了？

06

谁的效率下降了？

谁的权力变小了？

07

对谁的技能要求更高了？03

谁的体验变差了？04

谁的责任变大了？

08

书籍介绍

本书由华为公司质量与流程IT团队官方出品，从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。

全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。

第1部分 认知篇（第1~2章）

首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。

第二部分 方法篇（第3~5章）

讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。

第三部分实践篇（第6～10章）

介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。

第四部分平台篇（第11～13章）

总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。