吴晓波　腾讯传（团购，请致电010-57993380） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

本书全景式地记录了腾讯崛起的经历，并以互联网的视角重新诠释了中国在融入全球化进程中的曲折与独特性。

从1998年开始创业到成为*互联网巨头，腾讯以即时通信工具起步，逐渐进入社交网络、互动娱乐、网络媒体、电子商务等领域，在超高速发展的同时亦饱受争议，在“3Q大战”的激烈冲突之后又进一步走向开放……腾讯的发展路径，亦是中国互联网企业成长的缩影。我们可以看到，中国的互联网人在应用性迭代和对本国消费者的行为了解上，找到了自己的办法，并开始领跑全球。

读懂腾讯，读懂中国互联网。

前言 谁能定格一座正在喷发的火山 

创业：1998-2004

出击：2005-2009

巨头：2010-2016

马化腾的七种武器

两个互联网世界：美国的，中国的

PART 1 创业1998-2004 

第1章 少年：喜欢天文的Pony站长 

看见了哈雷彗星的少年

马化腾和三个中学同学

大学机房里的病毒高手

润迅公司里的“小马”

惠多网里的马站长

中国的批互联网人

“我们一起办一家企业吧”

第2章 开局：并不清晰的出发 

创办日：1998年11月11日

不可错过的“互联网世代”

狼狈不堪的岁月

从ICQ到OICQ

OICQ的中国式改造

OICQ发布日：1999年2月10日

第3章 生死：泡沫破灭中的挣扎 

“一只饿死鬼投胎的小精灵”

企鹅的诞生

“你可以不还钱，不过我不要你的股票”

救命的IDG与盈科

从OICQ到QQ

MIH的意外进入

第4章 梦网：意外的拯救者 

“影子国王”的梦网计划

梦网拯救中国互联网

次组织架构调整

不成功的收费试验

QQ收费风波：次舆论危机

Q币：虚拟货币的诞生

第5章 QQ秀：真实世界的倒影 

群聊：“社区”的次出现

市场部的“阿凡达计划”

“QQ人”与QQ现实主义

2003年：三个战略级的衍变

进入网游：没有“凯旋”的《凯旋》

QQ．com：“青年的新闻门户”

第6章 上市：夹击中的“成人礼” 

为什么选择高盛

纳斯达克还是香港

被光环掩盖了的上市

整顿风暴中的“跛脚企鹅”

对QQ的集体围剿

告别少年期

PART 2 出击2005-2009 

第7章 调整：一站式在线生活 

“虚拟电信运营商”的幻灭

被中国移动“驱逐”的日子

在手机上“自立门户”

新战略：“像水和电一样融入生活当中”

第二次架构调整

蚂蚁搬家：与淘宝的一场遭遇战

“全民公敌”马化腾

曾李青的离开

第8章 战MSN：荣誉与命运 

MSN来了

“收购”张小龙

罗川的三重攻击

重新定义即时通信

MSN做错了什么

2005年：中国人统治中国互联网

第9章 空间：有别于Facebook的社交模式 

“一个大号的QQ秀”

黄钻与进阶式会员体系

绿钻：与iTunes不同

美国大学与中国网吧

“他们跟我们争夺每一个网吧”

三战51

马化腾与扎克伯格

开心农场的爆炸性效应

第10章 金矿：“游戏之王”的诞生 

偏师借重任宇昕

进击联众：一场事先张扬的比拼

泡泡堂与QQ堂之战

QQ宠物：母爱情结的宣泄

绕开主战场的侧击战略

《穿越火线》与《地下城与勇士》

“恐怖之王”的诞生

第11章 广告：社交平台的逆袭 

流量上的胜利

“QQ用户中有多少人买得起Dior？”

MIND：重新定义互联网广告

广点通：“效果广告”的逆袭

PART 3 巨头2010-2016 

第12章 用户：小马哥的产品哲学 

“那个只看见鸟的孩子是好学生”

“他就是一个邮件狂人”

瞬间变成“白痴级用户”的速度

马化腾的次产品演讲

大数据下的反馈体制

第13章 转折：3Q大战 

暴风雨来袭的气息

企鹅帝国的“三宗罪”

舆论突袭：“狗日的”腾讯

宿敌的出现：从制毒者到杀毒者

正面冲突：电脑管家与隐私保护器

舆论攻防：技术的，还是道德的

白热化：扣扣保镖与艰难的决定

刘畅的眼泪与“各退五十步”

尴尬的结局：“赢了官司，输了舆论”

第14章 开放：新的挑战与能力 

“打开未来之门”

“马八条”与半年战略转型筹备期

“诊断腾讯”：十场神仙会

开放能力：资本与流量

微博：移动时代的新对手

第15章  微信：移动互联时代的“站台票” 

张小龙与雷军的赛跑

为什么是张小龙？

朋友圈、公众号与微信红包

微信的“创世纪”

第16章 年轻：手机QQ的自我变革 

“并非补充，而可能是颠覆”

“近六成QQ用户是90后”

QQ新打法一：娱乐化社交

QQ新打法二：场景化通信

第17章 互联网 ：泛娱乐的环型生态 

从《洛克王国》开始

从动漫撕开一个口子

50亿元收购盛大文学

四环合璧，内容生态

第17章 失控：互联网越来越像大自然 

“谁将会成为腾讯未来的敌人？”

灰度法则的七个维度

沉静型领导团队

“连接一切”与“互联网 ”

腾讯的公益与社会责任

“微微的晨光还照不亮太远的路”

后记 

吴晓波：著名财经作家，“吴晓波频道”、蓝狮子出版创始人，常年从事中国企业史和公司案例研究。著有《大败局》I和II、《激荡三十年》《跌荡一百年》《浩荡两千年》《历代经济变革得失》等广具影响力的财经书籍，著作两次入选《亚洲周刊》年度*图书。

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第

15

章

 

微信：移动互联时代的

“站台票” 

实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。

——吉姆·柯林斯(美国管理学家)，《从优秀到卓越》

我所说的，都是错的。

——张小龙

张小龙与雷军赛跑 

自从

2005

年被腾讯收购之后，张小龙一直过得不太如意。

在中国的互联网世界有太多这样的人物，少年炫技，一夜而为天下知，然后便消失于茫茫市井。在过去的几年里，张小龙负责的邮箱业务几经曲折，终于渐渐赶上了网易，还得了公司内部的年度创新大奖，这让他稍稍可以自慰。然而，邮箱的盈利模式一直模糊不清，在以营收论英雄的腾讯体系内，偏居广州的张小龙团队一直游离在边缘地带。如同一把锈迹斑斑的宝剑，曾经少年英雄的张小龙看上去即将湮没于芸芸众生，他仍旧像过去一样的离群索居，每两周驱车去深圳开一次总裁办公会议，开完即回，几乎很少留宿过夜。在腾讯内部，张小龙的名气主要来自两个方面，他是公司某次运动会网球赛的冠军，也是全广州的

KENT(

箭牌

)

香烟消费者之一。

2010

年

11

月

19

日——也就是马化腾写下《打开未来之门》这封具有战略性转折意义的邮件的一周后，张小龙指尖夹着

KENT

牌香烟，在自己的腾讯微博上打下了一行烟雾缭绕的“心情”： 我对

iPhone 5

的期待是，像

iPad(3G)

一样，不支持电话功能。这样，我少了电话费，但你可以用

kik

跟我短信，用

Google Voice

跟我通话，用

Facetime

跟我视频。

kik

是一款刚刚上线一个月、基于手机通信录的社交软件，它可在本地通讯录上直接建立与联系人的连接，并在此基础上实现免费短信聊天。从功能上看，

kik

是一款简单到极致的跨平台即时通信软件——它不能发送照片，不能发送附件。

2010

年

10

月

19

日，

kik

登录苹果商店

(App Store)

和安卓商店

(Android Market)

，在短短

15

日之内，吸引了

100

万名使用者。

在接受我的访谈时，张小龙透露，他是在

QQ

邮箱的阅读空间里次知道

kik

这个新产品的，“阅读空间类似于谷歌阅读助手

(Google Reader)

，我有一个习惯，每天都会去那里看看大家在关心什么，互联网领域又有什么新鲜东西诞生了”。在一个深夜，他给马化腾写邮件，建议由他的广州团队做一个类似

kik

的产品，马化腾当即回复同意。

与张小龙几乎同时注意到了

kik

的，是中国互联网界的另外一个传奇人物——雷军。

2010

年

12

月

10

日，反应迅速的小米仅仅用了

1

个月的开发时间，发布了中国款模仿

kik

的产品——米聊，先是

Android

版，继而是

iPhone

版。在米聊版发布后的聚餐中，提及腾讯，雷军说：“如果腾讯介入这个领域，那米聊成功的可能性就会被大大降低，介入得越早，我们成功的难度越大。据内部消息，腾讯给了我们

3

个月的时间。”

雷军所获悉的情报来自腾讯深圳大本营，他的视线没有注意到广州的一支小团队。

张小龙的类

kik

产品立项于

11

月

20

日，从时间上看，大概比雷军迟了将近

1

个月，他带领着一支不到

10

人的小团队——其中有几位是做“手中邮”的，还有两个是刚刚入职的大学毕业生，用不到

70

天的时间完成了代研发，“当时快过年了，

Symbian

版本调试老是有

Bug

，搞得几个开发人急红了眼，一直到放假的前一天才把问题找到了”。

2011

年

1

月

21

日产品推出，定名为“微信”。与米聊不同的是，张小龙先发布了

iPhone

版，然后才是

Android

版和

Symbian

版。

微信的开屏界面是张小龙亲自选定的，

“我们的

UI

给出了好几个方案，其中一个是月球表面图，有很浩瀚的宇宙感，我建议改成地球。上面是站一个人、两个人还是很多人，也讨论了一阵，终决定只站一个人”。

这就是后来每个人都很熟悉的微信开屏页：

一个孤独的身影站立在地平线上，面对蓝色星球，仿佛在期待来自宇宙同类的呼唤。

在张小龙的记忆中，微信的批用户是互联网的从业人员。

“大家觉得腾讯做了一个产品，都要来试一下。”微信

1

.0

版几乎没有收到市场的任何反响，和欧美不同，中国的电信运营商提供了丰富的套餐服务，正常用户每个月的包月短信根本消费不完，以省短信费为卖点的类

kik

产品，在中国完全没有出路。

微信

1.2

版迅速转向图片分享。

在张小龙看来，移动互联网时代必然是一个图片为王的时代，人们在有限的载体上没有耐心进行深度阅读，而对图片的消费量会达到一个空前的程度。然而，用户反响仍然不热烈，手机图片分享还是无法构成一种基本需求。

雷军的米聊也快速地行进在迭代的小径上。

2011

年

4

月，米聊借鉴香港一款名为

TalkBox

的同类产品，增加了对讲机功能，用户突然变得活跃起来。

5

月，张小龙的微信新版本也及时地增加了语音聊天功能，用户猛然间出现井喷，用户日增数从一两万提高到了五六万。

张小龙继续带着团队狂奔。

“摇一摇”和“漂流瓶”功能相继上线，持续的迭代让人惊喜连连，却也引来不同的争议。

在一个版本上，张小龙让同事在启动页上加了一句话：

“如果你说我是错的，你要证明你是对的。”

在与微信的赛跑中，雷军团队表现出极强的战斗力，然而一些基础性能力的薄弱还是在大型社交战役中暴露了出来。因用户数的激增，米聊的服务器曾在一天里宕机

5

次。此外，由于跨地域、跨运营商等因素影响，网络质量差距很大，经常会有某个地区的米聊用户集体掉线的事情发生。

到了

7

月，微信推出“查看附近的人”功能，用张小龙的话说，“这个功能彻底扭转了战局”。在此之前的半年里，微信的用户数未曾突破

100

万——在腾讯内部，一个半年用户数不能超过百万的产品几乎微不足道，然而，

7

月份之后，微信的日增用户数一跃达到了惊人的

10

万以上，而这是在没有动用任何

QQ

资源的前提下实现的。

11

月，我在深圳的威尼斯酒店与马化腾次见面，他教我下载微信，并用“摇一摇”的功能“互粉”。他告诉我，现在，微信的日增用户数峰值达到了

20

万。在酒席间，他下令暂停即将在京沪两个城市投放的

2000

万元广告，然后，用极轻的声音对我说：“微博的战争已经结束了。”

为什么是张小龙？

就公司哲学而言，张小龙虽然被称为

“微信之父”，但微信的成功，仍然是马化腾式的胜利： 如同

QQ

秀、

QQ

空间以及网游一样，微信不是腾讯核心战斗团队的产品。

在

2011

年的下半年，马化腾以超乎寻常的热情关注微信的每一次迭代与用户数变化，正是在他的决策下，偏居一隅的广州邮箱团队扮演了匹马救主的“白衣骑士”。在初的一段时间，面对蜂拥而至的采访，非常不愿意面对媒体的马化腾不得不亲自出马对付：“还是我替小龙去吧，让他专心做产品。”

在深圳的

MIG

移动互联网事业群走访时，我随时都能感受到那里的人对微信的复杂心态，至少有两支团队在投入类

kik

产品的研发，可是，由于它在功能上与

QQ

有太多的相似性，始终缩手缩脚而不敢决然投入，终眼睁睁地看着微信异军突起。

2013

年

1

月，腾讯高级执行副总裁、

MIG

总裁、在

PC

时代为营销立下过汗马功劳的刘成敏主动请辞，在北京寓所接受我的访谈时，他坦承“自己必须对这件事情负责”。

在个人气质上，张小龙像他酷爱的混合型烟草一样，有着

“混搭”的独特品质。一方面，他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的爱好，而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者；另一方面，他又是迈克尔·杰克逊的崇拜者，时时表现出迥异于传统意义上的

IT

技术人员的文艺格调。他甚至认为，“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”。面对我的采访，他亦时时流露出作为一个

IT

“文艺青年”的气息。

吴晓波：

据我所知，就在你们研发微信的时候，无线业务部门也同时有几支团队在进行同样的工作。从业务分工上看，这一产品的研发权限并不属于你所领导的邮箱部门，但为什么后是你们获得了这个机会？

张小龙：

这个确实有点突然和冲突，但这个要看

Pony

他们怎么看了，他们认为这个冲突是可以接受的，那就行了。对于一个新产品，可能从公司角度来看，毕竟我们能够抓住这样一个机遇更重要，而不是说怎么样花费资源更重要。从腾讯的企业文化来看，从来有内部赛马的机制，它让企业保持了一种面对竞争的紧张性。

吴晓波：

作为一个拥有巨大流量的公司，腾讯在微信的爆发过程中，扮演了一个怎样的角色？或者说，离开腾讯，微信还有多大的成功概率？

张小龙：

腾讯包括我们自己，对流量的运用一直都比较谨慎，并不像外界所认为的那样。微信刚上线的时候，一直到

5

月版本发布前，我在自己的

QQ

邮箱里都没有去推广告。我们当时觉得，你自己没有体现出自生长的能力，那么做推广其实收获是不大的，你达到

100

万用户就是

100

万用户，它不会病毒式扩张。一个产品的流行要看用户口碑，看用户口碑自发增长的分界线，如果你没有达到这个界限，推广就没有意义。当战略性拐点出现的时候，腾讯的能量就发挥出来了，

7

月以后，无线部门对微信进行了强势的推广，手机

QQ

等产品成为巨大的流量导入来源。

吴晓波：

我记得马化腾在接受我的访问时，有一个观点认为，

“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术”。有人说微信所有的功能，没有一个是自主开发出来的，所以它的成功是“积木式”的，即建立在其他公司的功能研发基础上的，你怎么看这个观点？

张小龙：

微信与当年

QQ

的成功有很多的相似性，这也可以说是一种“腾讯基因”吧。

(

我们

)

所要思考的是，为什么

QQ

成功了，而

ICQ

却死掉了，微信走红了，

kik

却至今默默无闻。对于一个应用性的社交工具，其核心的价值是用户体验。就好像你所看到的，微信的很多功能都在其他软件工具上出现过。比如，“摇一摇”早出现在

Bump

上，这个软件是让两个人碰一下手机来交换名片，在中国并没有人知道这个软件，而我们把它移植到微信中，个月的使用量就超过了一个亿；语音通话功能早在

2004

年前后就成熟了，但也是在微信上才被彻底引爆的。因此说，在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。

吴晓波：

在功能的设计上，微信有很多让人眼睛一亮的地方，而且非常的简单干净，任何年龄的人一上手就会用，这样的设计理念是怎么形成的？

张小龙：

我觉得极简主义是互联网好的审美观。我以前就想过一个问题：

“为什么苹果手机只有一个按钮？”我感觉乔布斯的性格有一点偏执，他追求一种极致的简洁，可能跟他的理念有关系。他如果能用一个按钮来实现的话，他不会用两个按钮来实现。“摇一摇”这个功能上线后，

Pony

发了一封邮件给我，说我们是不是应该仔细考虑一下，如果竞争对手来模仿，会不会在上面叠加一点东西，就说他创新了。我回复说，我们现在的这个功能已经做到极简化了，竞争对手不可能超过我们了，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我们总要加东西吧，你一加，就超不过我们了。

2012

年

7

月

24

日，从下午

2

点半到晚上

11

点半，张小龙在腾讯内部做了一场

8

个多小时的长篇演讲，主题是“微信背后的产品观”，腾讯为此开设

17

个分会场，同步直播。这场马拉松式的演讲，让张小龙成为新一代产品经理的偶像。通过

180

多页

PPT

，张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读：

——敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代，用户可以选择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中，追逐新奇，很可能错过真实的时代潮流，无法把握人群的真实需求。

——用户感知需求。移动互联网的特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变，产品经理更应该依靠直觉和感性，而非图表和分析，来把握用户需求。

——海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾，目前没有任何人可以自称是领域内的专家，但是，这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律，同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践，才能称得上是了解产品设计，拥有解决问题的能力。

——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会脱离人群。

——负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养，成功的产品经理还应该有对自己和产品负责的态度，唯有如此，产品经理才能足够偏执，清楚地知道自己究竟要做什么，抵挡住来自上级和绩效考核的压力，按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划。

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编辑推荐

   在很长的时期里，腾讯是中国互联网世界的一个秘密。呈现在我眼前的腾讯，宛如一只正在进化中的生物体，我们对它的过往经历所知不详，然而更被它正在发生的进化所吸引和裹挟。

裂变中的互联网经济仍然存在巨大的不确定性，造成了观察和定义的困难，谁都无法准确地描述乃至定格一座正在喷发中的火山。这显然是一个没有讲完的故事，博弈正在进行，没有人猜得到它的结局。

书摘插图

“那个只看见鸟的孩子是好学生” 

印度史诗神话《摩诃婆罗多》（

Mahabharata

）中有这样一个故事：

大师特洛那教学生射箭，到了林子中，问一学生：看见鸟没有？答，看见。又问：看见树林和我没有？答：都看见了。又问另一学生：看见鸟、树林和众人没有？答：我只看见鸟。

特洛那令其射，中。

特洛那说，那个只看见鸟的孩子是好学生。

这是一个关于专注的故事。

从

QQ

上线的天起，马化腾就是那个“只看见了鸟的好学生”。那只鸟，便是用户。

马化腾似乎对一般意义上的

“战略”或“管理”并不十分上心，至少在表面上是这样。这一观察未必准确，然而纵观腾讯的成长历史，在相当长的时间里，这家企业的转型及迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新。而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。早在

1998

年，凯文·凯利就在《新经济·新规则》一书中预见过互联网企业的这一经典特征，他称之为“流变”：网络经济从改变进入流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床，这种动态或许被看作“复合再生”，它源于混乱的边缘。

2003

年，唐沐离开金山软件进入腾讯，

2006

年被任命为腾讯用户研究与体验设计中心总经理，他是腾讯用户研究与体验设计中心的创建者和负责人。

他如此描述金山与腾讯在产品开发上的不同：

软件开发常以年为单位。年初由产品经理写好一份大需求，各方评估完后启动项目。设计、开发各做几个月后进行提测，之后缓慢迭代。虽然听来，一年的时间很长，但到后项目deadline时，所有人仍喊时间不够用。终，项目经理卡死时间、编版本、压盘，所有残念在压盘的一瞬间烟消云散。这样，一个历经了一年开发出的、被我们称为软件的东西，夹杂着未竟的feature、待解决的Bug、需调整的UI，被压入盘中大规模生产，包装起来送到消费者手里。

而互联网企业的生产，则是完全不同的一番景象。

2003年进入腾讯之初，我就被这家公司的敏捷震惊了——一个月一个版本！我只有一到两周的时间做界面设计，并且大部分进度是与开发重合的。产品经理（如果有的话）根据用户反馈和竞争对手的情况做需求，界面设计和开发同步进行，测试时间更是时有时无。就这样，一个历经了一个月开发出的，被我们称为互联网软件的东西，夹杂着更多未竟的feature、待解决的Bug、需调整的UI，被打包放在服务器上，在Web上提供链接，开始供用户下载。

唐沐所描述的场景便是腾讯应对流变的策略：随变而变，永无定法。

马化腾把腾讯的渐进式创新解释为

“小步快跑，试错

迭代

”。在他看来，也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

前言

前言 谁能定格一座正在喷发的火山 

万物皆有裂缝处，那是光射进来的地方。

——莱昂纳多·科恩（加拿大歌手、诗人），《渴望之书》

互联网经济建立在一个激进的社会假设之下，即认为现代社会在不可避免地逐步朝公开透明的方向发展。

——大卫·柯克帕特里克（美国财经作家）

“我们一起来摇，一二三，摇！”南方深秋的空气中发出了来复枪上膛的声音，“咔嚓、咔嚓”，清脆而性感。

这是

2011

年

11

月的傍晚，我与马化腾站在深圳威尼斯酒店的门口，临分别前，他教我下载微信，并用“摇一摇”的功能“互粉”。此时，腾讯与奇虎

360

的那场著名的战争刚刚尘埃落定，而新浪微博与腾讯微博正为争夺用户打得不可开交。马化腾告诉我，微信是腾讯新上线的一个产品，已经有

3000

多万的用户，并且每天新增

20

万。“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”这是他对我说的后一句话，语调低沉，不容置疑。

在与马化腾此次见面的两个月前，腾讯的另外两位创始人张志东和陈一丹到杭州，我们在龙井村御树下喝茶，他们希望由我来创作一部腾讯企业史。

“我们保证不干涉创作的独立性，并可以安排任何员工接受采访。”我得到了这样的承诺。

在后来的几年中，我访谈了

60

多位人士，包括副总裁级别的高管、一些部门总经理以及退休、离职人员，查阅了我所希望得到的内部资料和文件，此外还走访了互联网业界的从业者、观察家和腾讯的竞争对手。

我从来没有花这么长的时间和如此多的精力去调研一家公司

——以后恐怕也不会有了，更糟糕的是，我没有能够完全地找到其“成长的密码”，甚至在某些方面，我被更浓烈的疑惑所困扰。呈现在我眼前的腾讯，宛如正在进化中的生物体，我们对它的过往经历所知不详，更被它正在发生的进化所吸引和裹挟。

在很长的时期里，腾讯是中国互联网世界的一个秘密。

它门扉紧掩，既不接受媒体的深度采访，也婉拒学术界的调研。马化腾很少接受采访，也不太出席公开活动，他像一个极度低调的

“国王”，避居于镁光灯之外。

更令人吃惊的是，甚至连腾讯自身也对自己的历史漫不经心。它的档案管理可以用

“糟糕”两个字来形容，很多原始文件没有被保留下来，重要的内部会议几乎都没有文字记录。腾讯人告诉我，腾讯是一家靠电子邮件来管理的公司，很多历史性的细节都分散于参与者的记忆和私人邮箱里。当我开始创作的时候，对这一景象感到非常的意外，而腾讯人居然很轻松地对我说：“在互联网行业里，所有人的眼睛都盯着未来，昨天一旦过去，就没有什么意义了。”绝大多数的腾讯高管都是技术出身，他们对数据很敏感，可是对于我所需要的细节则一脸茫然。很多重要的场合没有留下任何影像——无论是照片还是视频。

在调研和创作的过程中，我一直被三个问题所缠绕：

——为什么是腾讯，而不是其他互联网公司，成为当今中国市值、用户数多、盈利能力强的企业？它的成功是一次战略规划的结果，还是偶然的产物？

——为什么腾讯曾经遭遇空前的质疑，它所面临的模仿而不创新、封闭而不开放的“指控”是怎样形成的？性情温和的马化腾如何成为很多人眼中的“全民公敌”？

——中国互联网与美国互联网有什么异同？前者的繁荣是一次长期的追随之旅，还是有自己的东方式生存之道？

这三个问题来自于混沌的过往，又明晰地指向未来。我必须诚实地承认，对于一位写作者来说，它们的挑战性实在太大了。

在任何一个文化创作领域，所有的从事者从来都面临

“描述事实”及“发现本质”的双重困境。达·芬奇在论述画家的使命时曾说：“一个优秀画家应当描画两件主要的东西，即人和他的思想意图。件事做到很容易，第二件事情就很难。”哲学家维特根斯坦在

1934

年的一次授课中表达过类似的观点，他说：“要知道我们说的东西很容易，但要知道我们为何这样说却非常难。”

企业史的创作，同样面临达

·芬奇及维特根斯坦所阐述的困境： 我们需要梳理企业的成长历程，以及陈述其发生的“思想意图”。在工业革命年代，研究者们的工作做得不错，无论是彼得·德鲁克的《公司的概念》，还是小阿尔弗雷德·钱德勒的“美国公司演进史”，都非常清晰以及具有远见性地描述了他们那个时代的企业图景。在中国，我们这一代财经作家对万科、海尔、联想等公司的企业史创作也可谓得心应手。

可是，这一景象到了互联网时代突然变得吃力起来。近年来，美国财经作家的互联网公司史创作，譬如沃尔特

·艾萨克森的《史蒂夫·乔布斯传》、布拉德·斯通的《一网打尽： 贝佐斯与亚马逊时代》、大卫·柯克帕特里克的《

Facebook

效应》等畅销书，都算不得传世之作。这并非是这一代作家的才华不足，而是裂变中的互联网经济仍然存在巨大的不确定性，由此造成了观察和定义的困难。这就如同没有一个摄影师、画家或记者，可以准确地描述乃至定格一座正在喷发中的火山。

因此，在过去的

5

年多里，我的创作一再陷入停滞，在本书的某些部分，你可以读到我的犹豫和不解。到创作的后期，我放弃了“宏大叙事”和“原理架构”，而只把更多的精力专注于细节的挖掘和铺陈。

前几天，我的一位哲学教授朋友来杭州。闲聊中，我谈及了创作《腾讯传》的困扰。他引用俄罗斯思想家巴赫金的观点宽慰我，这位以怪诞出名的解构主义大师说：

“世上尚未发生过任何总结性的事情，也无人说过针对世界，或关于世界的终总结。这世界是开放自由的，所有一切仍有待于将来，而且永远如此。”早在

20

世纪

50

年代，法国年鉴派历史学家费尔南·布罗代尔就发现，世界只是“部分有序”，或者说，它表现出一种比结构更加松散的形式，他称之为“聚合体型态”（

Aggregate

）。这一观察到雅克·德里达那里，形成了解构主义流派，而这正是互联网哲学的起点之一。

听闻至此，我不禁会心一笑。看来世界原本如此，互联网如此，腾讯亦如此。

既然这样，就允许我用自己的方式来慢慢地讲述腾讯的故事吧，从一个少年在

1986

年的春夜看见了哈雷彗星开始。

创业：

1998

—

2004

 

“羞涩文静的马化腾怎么可能成为一个企业家呢？”所有接受我访谈的马化腾的中学及大学同学、老师，无一例外地都发出过这样的感慨。就连马化腾自己也没有料想到，他将创建一个“大企业”。他与创业伙伴张志东曾规划，到第三年的时候，雇佣员工人数将达到

18

个。当

OICQ

——也就是日后的

QQ

上线时，他们把用户的极限值设定为

10

万人。马化腾还几次三番想把公司卖掉，却没有人愿意接手。

不过，马化腾幸运的是，他身处在一个

“大行业”和“大时代”。哈佛大学商学院教授理查德·泰德罗在描述铁路和电报的商业意义时说：“任何能打破对于人、产品和信息的时空限制的新发展，都会对商业运作的方式产生巨大的影响。”在人类历史上，崛起于

20

世纪

90

年代的互联网经济显然是一个与铁路和电报同等重要的商业发明，它重构了信息的传播方式。而中国则在改革开放的

20

年后，搭上了互联网经济的班列车——如果美国是这列火车的车头，那么中国则是挂在后面的第二节车厢。我们可以说，中国是在互联网运动中受益的国家。

马化腾是改革开放之后的第三代创业者，与之前的农民办企业、

“城市边缘人”经商以及官员下海不同，马化腾创办腾讯，更大的驱动力来自于兴趣，他对信息技术拥有与生俱来的热情。深圳是中国第三个提供互联网接入服务的城市，而马化腾是全国早的几百名网民中的一位，并且管理过一个名气不小的站点。马化腾和其他四位创业同伴都出生在城市中产阶级家庭，其中四人是中学和大学同学，他们对互联网——而不是金钱本身，有着宗教徒般的狂热。

小阿尔弗雷德

·钱德勒在研究美国早期工商企业的发家史中，提出过著名的“成长四阶段”论，即积累资源、资源的合理化利用、持续增长和对扩展中的资源的合理利用。回顾腾讯的早期成长史，我们清晰地看到了这一演进的轨迹： 通过

QQ

实现了用户资源的积累，以创新的盈利模式实现用户资源的获利兑现。然而，这并不是一个必然的过程。

从

20

世纪

90

年代中期到

2000

年互联网泡沫破灭，中国的互联网企业全部都是美国式的仿制品，新闻门户、邮箱、搜索，包括即时通信工具，无一例外。腾讯在很长一段时间不被业界看好，很大的原因在于，它的仿效对象——由以色列人开发、后来被美国在线（

AOL

）收购的

ICQ

从来没有实现过盈利，甚至一直到我写作此书的时候，也没有另外一款即时通信产品找到了好的获利方式。所以，马化腾必须做对一些事情，其中很多是美国人没有做过的。

做对的事情之一：

腾讯对

ICQ

的模仿建立在微创新的基础上。它把信息留存从客户端转移到服务器端，从而适应了当时中国的上网环境，还先后发明了断点传输、群聊、截图等新颖的功能。从腾讯的案例中可见，中国互联网从业者在应用性创新上的能力和速度并不逊色于任何国际同行，这一特征与电子产品、汽车、医药、机械装备等领域发生的景象完全不同。

做对的事情之二：

除了技术的微创新之外，互联网的商业应用还受到一个地区的网络环境、用户习惯、支付体系、国家政策等客观条件的影响。因此，本土企业往往有更大的优势。腾讯很早就提出了

“用户体验”的概念，它富有创意地推出了“会员服务”、虚拟道具出售、

Q

币等服务型创新，从而使得

QQ

由一款没有温度的即时通信工具逐渐转型为一个“类熟人”的网络社交平台。在这个意义上，腾讯是全球早的社区网络的试水者之一。

做对的事情之三：

马化腾在创业不久后便开始谋求资本市场的支持。幸运的是，在他满世界找钱的时候，风险投资已经进入中国，

IDG

、盈科、

MIH

在腾讯的早期发展中起到了很重要的资本输血作用。腾讯也是第二家在香港联交所上市的中国互联网公司。

另外一个从来没有被重视过的现象是，中国在移动通信领域的增值服务起步比美国早得多。早在

2000

年年底，新成立的中国移动公司推出了“移动梦网”业务，它通过短信推送的方式为手机用户提供各类信息增值服务，这造成了一个独特的短信爆发现象，所有参与了这个项目的增值服务提供商（

SP

）都获得了令人吃惊的利润。腾讯一度是“移动梦网”的合作伙伴，因此也是的得益者。在

2001

年

6

月，腾讯以出乎意料的方式，成为个实现盈利的互联网公司。