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这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！

聚焦答案模式核心内容：

1个理念:

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

4个原则

员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

一个方法走不通，引导员工找其他方法！

发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

7个步骤

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

导读　会带人，你的工作才轻松　/ 001

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗

别再给员工讲道理了，没人听！　/ 002

你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样　/ 006

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

带人的第一技能：会听　/ 010

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　/ 012

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题　/ 034

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法　/ 040

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　/ 043

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　/ 060

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　/ 073

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法　/ 085

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”　/ 100

Chapter 4 带人要懂得掌控全局

要分清“问题”和“限制”　/ 122

每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　/ 128

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　/ 143

和员工合作，找到解决方法　/ 162

支持和帮助员工做更多有效的事　/ 171

高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果　/ 178

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管

案例发生的背景　/ 188

冲突产生的原因　/ 189

冲突爆发　/ 192

解决问题的具体过程　/ 195

第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法　/ 197

第二次会议：引领员工找到问题解决方法　/ 203

第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　/ 217

Chapter 6 带人过程中常见的问题

3分钟速答上司的问题　/ 231

巧妙带人比费尽心血管人更重要　/ 235

要把庸才变干将，上司先要做个干将　/ 237

如何管理员工　/ 243

如何与上司相处　/ 264

如何处理危机　/ 270

致谢　/ 279

书评　/ 281

路易斯•卡夫曼（Louis Cauffman ）

欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；

美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；

现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。

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*如果东西没有坏，那就不要去修补它。

*多做有效的事情。

*如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。

*如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。

这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也是最简单的假设。许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆（William Occam）说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简单一点儿说就是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科学发展。

事实只是“我们以为”的事实，从来都不是“唯一的”事实。我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实。阿尔弗雷德·科日布斯基（Alfred Korzybski）教给我们：“地图不等于领土。”我们活在领土上，但是我们只能通过地图来了解领土。语言是人们“绘制”他们的“领土”的主要方式。聚焦答案的语言使我们用不同的方式“绘制”我们的现实。

办公室里的讨论和问题也是如此。一起工作了很长时间的团队发展出了互动的固定套路，这很有效，也很有用，除非这种套路让他们陷入问题之中。当你和一个经常争吵的团队一起工作时，你可能会想分析这些争吵常常是如何开始的。在你咨询了团队成员之后，你的分析结果很可能是：这是团队里某个人的过错。但是，如果你问团队成员和自己，他们是如何停止争吵的，有谁做了不一样的事情，那么你会得到更有用的信息，这样的信息极有可能帮助你停止他们的争吵。

提问更有益于倾听：讲得太多会让周围的人厌烦。你在提问的时候是在邀请别人讲话，邀请别人贡献他们的力量。毕竟，这是你作为管理者的目标的核心——准许和鼓舞员工发挥创造力，更有动力地做出最大的贡献，帮助员工承担他们的责任。

交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副“好好先生”的样子。交际是与人接触，交际的目标是与你的同事建立最...

确保每个人都理解冲突总赢或输都不是针对个人的。如果你让大家把冲突个人化，大家就很难接受改变。

帮助人们理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否则他们会失败。

努力建立一个共同的立足点。

确保最终大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。

周一早上，问题导向公司的战略会议召开：

在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作还是进行的很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。

发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后问道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？”

每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危机，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。

我会首先和你们分别谈话，然后我提议，我来指导皮特执行拆解项目。 我期望你们在48小时之内回复我是否同意。 请注意严格保密，谨慎选择。希望我们在公司受损之前解决这个问题。 希望很快能收到你们的回复。 所有关于这个问题的邮件必须抄送相关各方

根据经验罗纳德知道，这时候和皮特辩驳只会产生反效果，所以他只选择了倾听

书籍介绍

这本书为读者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在帮助读者提升领导力和执教能力。作者以实战经验，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样，你只需照着做，就能将围绕你身边的平凡人，变成你得力的左膀右臂，让你该做的事只剩下20%，让你的团队执行力提升10倍！

聚焦答案模式核心内容：

1个理念:

培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

4个原则

员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

一个方法走不通，引导员工找其他方法！

发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！

7个步骤

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。