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本书有针对性地选取了阿里巴巴人力资源管理中更为实用、核心的部分，以人力资源管理常见的四大模块——企业文化、招聘与培养、员工关系管理、薪激励机制与绩效考核为主线，对阿里巴巴人力资源管理进行了深入的介绍和解读。

同时，我们还针对HR，在每章末尾补充了HR实操指南，使读者既能够把握阿里巴巴人力资源管理的核心内容，又能与人力资源管理实践相结合。

对于人力资源管理者来说，这是不可多得“补品”，对提升自身能力，创造更多价值很有帮助。

篇  企业文化——阿里巴巴人力资源管理的基石

      第1章 企业要想生存，必须有一个强大的使命 / 003

          让天下没有难做的生意 / 005

          促进开放、透明、分享、责任的新商业文明 / 006

          延伸阅读 马云：使命需要想明白三个问题 / 010

          HR实操指南 如何培养员工的使命感 / 012

      第2章 愿景是企业发展的动力之源，是员工内心的笃实信仰 / 015

          分享数据的平台 / 017

          幸福指数的企业 / 021

          做一家经营102年的企业 / 024

          延伸阅读 马云：谈未来十年 / 026

          HR实操指南 如何统一团队愿景 / 030

      第3章 价值观是一种不可动摇的信仰 / 033

          客户：客户是衣食父母 / 035

          团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 / 038

          拥抱变化：迎接变化，勇于创新 / 041

          诚信：诚实正直，言行坦荡 / 043

          激情：乐观向上，永不放弃 / 047

          敬业：专业执着，精益求精 / 051

          延伸阅读 马云：靠价值观打天下 / 054

          HR实操指南 HR判断人才价值观的三个关键和四个误区 / 056

第二篇  招聘与培养——阿里巴巴人力资源管理的武器

      第4章 人才招聘：简历和能力都不是重要的，价值观才是 / 061

          阿里巴巴人才招聘的三大战略 / 063

          阿里巴巴的招聘方式 / 065

          业务领导冲到一线，招聘HR退居二线 / 067

          用领导者的个人魅力来吸引人才 / 070

          延伸阅读 马云：聘请员工要找合适的而不是天才的 / 073

          HR实操指南 招聘人才的核心——用“心”招 / 075

      第5章 新人培训：优秀人才是培训出来的 / 077

          重视新人培训，促进新人成长 / 079

          把“准猎犬”培训成真正的“猎犬” / 081

          将军都是先从士兵做起的 / 084

          延伸阅读 马云：建言新同事 / 087

          HR实操指南 如何做好新人入职培训 / 090

      第6章 留才策略：让阿里人笑着工作 / 095

          用完善的薪酬制度和优厚的福利待遇留才 / 097

          用强大的晋升体系留才 / 100

          用快乐的企业文化留才 / 104

          延伸阅读 马云：经常出现一年以上的员工离职，怎么办？ / 107

          HR实操指南 留人时，HR应该注意的细节问题 / 109

      第7章 干部培养：20%外聘，80%内养 / 113

          管理者提升：提升“腰部力量”和“腿部力量” / 115

          轮岗制度：总监以上的干部要随时调整 / 119

          干部内养：从内部寻找和培养替代自己的人 / 123

          延伸阅读 马云：致员工的一封信——这是年轻人的时代 / 126

          HR实操指南 轮岗制度都有哪些好处？ / 129

第三篇  员工关系管理——阿里巴巴人力资源管理的法宝

      第8章 员工管理：员工是企业的财富 / 135

          关心和尊重员工 / 137

          没有好的制度，是管理的大灾难 / 140

          用人的突破在于信任人 / 143

          延伸阅读 马云：HR必须是生态链的思想 / 147

          HR实操指南 如何做到尊重员工 / 149

      第9章 有效沟通：会沟通，管理就成功了一半 / 151

          换位思考，站在员工的角度去沟通 / 153

          很多时候，引导比命令更重要 / 156

          成功的管理者都需要主动倾听 / 160

          延伸阅读 马云：员工表现不好，老板要先自我检讨 / 163

          HR实操指南 有效沟通的七个基本原则 / 164

      第10章 团队建设：如何将你的队伍培养成一支“铁军” / 167

          提高执行力是团队建设的重中之重 / 169

          向“西游团队”学习，提升团队凝聚力 / 172

          阿里巴巴政委体系及落地方式 / 177

          延伸阅读 马云：不提倡团队建设，很难有梅西、C罗 / 180

          HR实操指南 HR必知的团队建设策略 / 181

第四篇  激励机制与绩效考核——阿里巴巴人力资源管理的燃料

      第11章 激励机制：没有好的激励，企业谈何盈利 / 187

          领导激励：马云的员工激励之道 / 189

          软性激励：营造开放的文化氛围 / 194

          股权激励：用股权刺激员工的兴奋神经 / 198

          延伸阅读 马云：2010年工资调整方案和奖金分配原则以及KPI的一些看法 / 202

          HR实操指南 影响员工激励效果的四个情感驱动力 / 205

      第12章  绩效考核：以价值观为导向，做好业绩考核 / 209

          量化考核员工的价值观 / 211

          271绩效考核——用“末位淘汰制”考评用人指标 / 215

          延伸阅读 马云：阿里人超额完成指标，发放特别红包 / 218

          HR实操指南 绩效考核的常见误区 / 221

附录

          阿里巴巴人力资源历任领导的讲话 / 225

          彭蕾：HR要接地气 / 226

          关明生：从“独孤九剑”到“六脉神剑” / 234

          邓康明：复盘在阿里做人力资源的心得 / 239

贺蓓

      美国教练联盟认证个体和团体教练  

      英国贝尔宾团队角色认证顾问  

      心理咨询OH 卡导师   

      中国科学委员会人力资源专委会认证人岗匹配测评师

      多年从事企业人力资源管理研究和培训，拥有近 15 年知名世界500 强企业人力资源管理和人力资源发展的经验。  

      历任英国本土的餐饮酒店集团Whitbread 旗下连锁品牌的组织发展负责人（OD Head ），世界的食品和饮料公司之一——百威英博的高级人才项目总监的职位。  

      现任独立的职业培训师和人力资源顾问，为多家外商独资企业、中外合资企业、中国民营企业等提供了近5 年的服务。服务的内容包括但不仅限于高潜人才测评&选拔，业务经理的行为面试官的培训和培养，思维训练，以及团队有效性的教练辅导和文化变革引导。

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篇  企业文化——阿里巴巴人力资源管理的基石

      企业文化的建设，其实就是从根子上解决人员管理的问题。马云曾经说：上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。为什么阿里巴巴的员工很难被挖走，而自己企业的员工却将跳槽当成家常便饭？为什么阿里巴巴的员工主动加班加点，而自己企业的员工一到下班就准点走人甚至迟到早退？答案就在于企业文化。企业的人力资源要想真正完成管理升级，从普通升级到优秀，从优升级到卓越，就必须高度重视企业文化的建设。本篇分享的是阿里巴巴人力资源管理的三大文化基石，解密阿里巴巴使命、愿景与核心价值观，通过对标学习，来熟悉文化在企业中的落地与实施。

第1章

企业要想生存，必须有一个强大的使命

      什么是企业使命？企业使命是指企业对自身和社会发展所做出的承诺，是企业存在的理由、目的和价值，是企业的事业定位和价值取向。人力资源管理的一个主要任务就是激励和组织人力资源去实现企业使命。

      一个清晰的使命，能为企业确立基本的发展目的、经营思想、经营领域和管理原则等。使命不是企业具体的战略目标，甚至不是具体的存在，也不一定表现为文字，但却时刻影响着企业领导者的决策和人力资源管理者的思维。

      从人力资源管理的角度来讲，企业使命体现了企业所有员工的行为共识，是激发和引导员工持续为企业的发展努力奋斗的源动力。因此，想要更好地理解阿里巴巴的企业文化和人力资源管理，我们首先需要了解阿里巴巴的企业使命。

让天下没有难做的生意

      使命感是由企业所担负的使命而产生的一种发展原动力，是企业经营深层次的目的，从人力资源的角度讲，企业的使命感是决定员工行为取向和行为能力的关键因素。

      任何一家企业，既有权利从社会中赢得利益，也有义务承担社会责任，并将此社会责任贯彻于整个企业的管理和经营工作中。使命感不仅仅是企业统一思想与行动、凝聚人心、提升效率、节约成本、激励员工斗志的重要力量，更是企业的血液、基因和品格。

      通用电气的使命是“让世界亮起来”；迪士尼公司的使命是“让世界快乐起来”，丰田的使命是“通过汽车创造美好生活”……正是因为有着明确的使命感，才使得这些企业取得了举世瞩目的伟大成就。

      阿里巴巴也是如此。

      所以阿里巴巴要成为一流的企业，就要跟着使命感走！

      阿里巴巴的使命——“让天下没有难做的生意”。

      2003年，阿里巴巴的主营业务B2B已经发展得很好了。下一步该如何走，马云陷入了迷茫之中。这是因为，站在的位置上，往往容易失去方向感。第二、第三还可以跟着走，但是完全没有可以参照的对象。使马云从迷茫中摆脱出来的正是强烈的使命，“让天下没有难做的生意”。通过这个使命，马云做出了一系列指引阿里巴巴发展方向的重大决定。

      2007年，阿里巴巴在中国香港上市前夕，马云向社会重申了阿里巴巴的企业使命，希望通过上市，让客户富起来，这也是对“让天下没有难做的生意”的一种诠释。在阿里巴巴为上市准备的招股说明书中也显示，阿里巴巴计划拿出筹集资金的60%用于收购和发展B2B业务，为那些从事“中国制造”、利润微薄、没有实力进行海外营销的中小企业提供更低成本和更高效率的对外贸易平台。

      “让天下没有难做的生意”，这一伟大的使命不仅解决了众多中小企业的问题，也为社会创造了很多就业机会，阿里巴巴因此受到了众多客户的尊重。

促进开放、透明、分享、责任的新商业文明

      2010年3月22日，在首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾的主持下，阿里巴巴召开了2010年次组织部大会，在这次大会中，阿里巴巴集团对未来十年的使命做了新的定义。担任新定义阐述与讲解的是时任阿里巴巴集团参谋长的曾鸣。在曾鸣所演示的PPT中，页清楚地写了一行大字“使命：促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”，这个新使命让现场的组织部成员感到极为新鲜，心里不约而同地产生了一种兴奋感。很明显，这个新使命对阿里巴巴来说是一次重大的变化，在重新定义企业使命后，阿里巴巴的整个经营管理包括人力资源管理，都受到了不同程度的影响。

      在新使命的阐述与讲解中，曾鸣表示：尽管大家都已经十分熟悉也很喜欢“让天下没有难做的生意”这个使命，但是它已经无法全面涵盖整个阿里巴巴下一步要做的事情。这个使命用在阿里巴巴B2B公司还是很准确的，但是对于整个阿里集团来说显然已经不适用了。因为阿里巴巴现在有一个更振奋人心的选择，那就是：在这样一个时刻，阿里巴巴有机会去承担历史赋予的更大的使命——推动新商业文明的形成。

      在由阿里巴巴发起的《新商业文明宣言》中，对于这个新使命是这样诠释的：

      新商业文明让商业回归人。人将成为商业的主人，所有的商业运作都将围绕着人而进行，都将为满足人的个性化需求而存在，商业将重新焕发出人性的光辉。

      新商业文明让商业回归生活。生活的逻辑将支配商业的逻辑。不是在竞争中争夺机会，而是要在生活中进行选择和创造。

      新商业文明让消费者成为经济生活的主人，让小企业也成为幸福的源泉。以消费者为中心的时代，将逐步取代以厂商为中心的时代；小企业乃至个人，将成为经济发展的重要主体和经济活跃的重要动力。

      毫无疑问，新商业文明的形成，不仅将实现个人数据、商业平台和公用计算之间的平衡，更将实现个人愿望、企业目标和社会责任之间的平衡，促进物质消耗和环境保护之间的平衡。

      在传统的商业社会中，企业只是单独的个体，它们为了获取的盈利，以特定的方式与客户和供应商互动，这属于一种零和游戏，对商业文明没有太大的影响。阿里巴巴相信互联网正在改写这一游戏规则。互联网促使信息流通，让世界各地的小企业可以实时合作，更让它们有机会与掌控市场的大企业看齐。阿里巴巴相信，互联网可协助中小企解决它们长久以来在采购、销售、管理及融资方面的问题，还可以让它们通过网上协作，与大企业一同享受规模经济所带来的效益。

      在新商业文明里，生产商、供应商、分销商及客户等价值链中的不同人士，都有着紧密的关系，可谓环环相扣。互联网为他们创造了更多的机会，让他们共享胜利果实，从而获得双赢的结果。那些着眼于短线利益的商人、垄断市场的企业、封闭消息的中间人、无耻的生产商及行骗的人，终将被市场淘汰；只有那些目光远大、乐于在商业生态系统中分享和合作，懂得为客户、员工及环境着想的人，才会取得成功。

      在新的使命下，阿里巴巴携手广大中小企业、创业家及消费者，通过互联网及阿里巴巴的多个平台，共同促进新商业文明，主张企业对新思维持开放态度、提升运营透明度、主动分享知识和资讯，以及对主要利益相关者负责。

      这样看上去，新使命的确很美好，也很有意义。可是，在刚提出来的时候，却不是所有的阿里人都能予以理解和认可的，反对者不在少数。马云对此想得很通透，他表示，促进新商业文明、实现新的使命一定是要付出巨大成本的，甚至会牺牲很大的利益，但阿里巴巴从建立起就从来不会因利益而妥协。马云倡导并鼓励全体阿里人，一定要走“坚持原则、坚持理想、坚持使命”的发展之路。马云指出，阿里巴巴必须再上一个高度：“假如没有高度，阿里巴巴即使聚集了很多的资源，也只是一家企业。假如我们还停留在简单的企业层面上，很有可能会被淘汰掉。任何企业都必须适应未来的时代，我们必须要学会判断未来。”

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编辑推荐

      马云留给阿里巴巴的优质资产之一，众多阿里HR十八年来的心血结晶。

      适合本土企业学习的HR管理优质范本。

      品读阿里高管的讲话，享受纯正的“阿里味”。

书摘插图

前言

序一  阿里巴巴HR管理，你学得会

      2017年10月，阿里巴巴股价突飞猛进，市值升破4700亿美元，一举超越了世界大电商平台亚马逊！

      2018年1月，一条来自美国《华尔街日报》的消息再次震惊了中国整个商界：在全球六家领先的互联网巨头之中，中国的阿里巴巴集团有可能到2020年实现1万亿美元市值！这也就意味着，到2020年，阿里巴巴将超越其他五大巨头，即苹果、Alphabet（谷歌重组后的伞形公司）、亚马逊、脸书和腾讯，成为全球市值的独角兽企业。

      阿里巴巴的强大有目共睹，然而登顶全球市值，还是令人欢欣鼓舞，倍加期待。

      那么，阿里巴巴究竟是怎样一家企业，是什么造就了它今时今日的辉煌？原因有很多。比如，处于互联网发展的风口，领导人马云的个人能力和魅力，超前的经营模式，不断地颠覆和创新，等等。在众多原因之中，强大的人力资源管理体系无疑是占据核心地位的。从阿里巴巴创立伊始，马云的一段话就充分表现出他对人力资源的高度重视。马云说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。”

      2001年，在GE（通用电气）工作了25年的关明生加入阿里巴巴，他为阿里巴巴量身打造了一套与国际先进企业接轨的绩效管理体系，真正为阿里巴巴的人力资源管理奠定了两大基础：其一，认同并符合企业的价值观；其二，具备符合阿里巴巴业务发展的技能、潜力和业绩表现。此后，价值观考核被纳入阿里巴巴人力资源管理体系，并采用“2-7-1”法则来考察员工的业绩表现。对价值观考核的重要性，阿里巴巴前首席人力官彭蕾有着一针见血的诠释：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入、渗透到公司的文化血脉中。”

      2003年的“非典”之后，阿里巴巴的B2B业务发展速度极为迅猛，跨区域发展已经成为一种趋势，人力资源却有些捉襟见肘，没有足够的人手来支持一线团队。马云和阿里巴巴其他高层都开始思考，如何保证一线团队成员的价值观传承，同时在人力资源培养方面提供强大的支持。

      2004至2005年，两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》开始热播，这两部电视剧中的政委角色都给观众留下了极为深刻的印象。事实上，在一个将军和他带领的军队快速成长的过程中，总有一些既能打仗又懂政策的人担任着幕后英雄的角色。这两部电视剧也成为阿里巴巴政委体系的灵感来源。马云曾将几十张这两部电视剧的DVD发到阿里巴巴管理层手中，要求他们深入地学习和总结。与此同时，当时主管阿里巴巴人力资源的邓康明也正在思考同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中设置一个既懂业务又代表企业政策，还要能肩负价值观输出重任的角色。马云的灵感，邓康明的想法，使这套人力资源管理体系终被命名为“政委体系”。

      2005年是阿里巴巴发展为关键的一年，“淘宝网”“支付宝”先后诞生，阿里巴巴网络有限公司也在这一年成功上市。在这承前启后的一年里，为了适应迅速扩张的员工规模，更好地进行人力资源管理，进而提升企业的核心竞争力，阿里巴巴增加了在人力资源管理上的投入，开始制定完善的人力资源战略。

从阿里巴巴的主体结构来看，2005年之前，只有一个阿里巴巴；2005年，阿里巴巴收购了雅虎中国；2006年阿里巴巴又做了一个比较大的拆分，形成集团式结构；2007年，阿里巴巴的各部分变得独立，逐渐形成事业部，只是还比较松散。2007年以前，阿里巴巴的人力资源都是集中管理的。从2007年开始，各事业部都开发了自己独特的人力资源管理功能，同时，通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作，整个阿里巴巴集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化，各种统计分析报表自动生成，明显提高了人力资源管理的精确性和工作效率。

      2007年，阿里巴巴人力资源管理已经成型，此后进入发展的完善期和成熟期。时至今日，阿里巴巴已经建立起一套具有鲜明特色的人力资源管理体系，如价值观考核，政委体系等，在国内外企业界掀起了一阵学习的热潮。

      但令人遗憾的是，关于阿里巴巴人力资源管理，还没有太多可供学习的优质内容。网络上虽然有一些阿里巴巴人力资源管理的知识，但大多比较零散，不够系统；在已出版的图书中，虽然也有解读阿里巴巴人力资源管理的图书，但资料过于陈旧。

      鉴于此，为了帮助更多读者真正了解和学习阿里巴巴人力资源管理的方法，我们在采访多位阿里巴巴人力资源高管拿到很多一手资料，翻阅研究阿里巴巴历年来的内刊和相关专访后，精心编写了这本全新的《阿里巴巴人力资源管理法》。

      在编写本书的时候，我们有针对性地选取了阿里巴巴人力资源管理中实用、核心的部分，以人力资源管理常见的四大模块——企业文化、招聘与培养、员工关系管理、薪资激励机制与绩效考核为主线，对阿里巴巴人力资源管理进行了深入的研究和解读。

      同时，我们还针对人力资源人员，在每章末尾补充了HR实操指南，使读者既能够把握阿里巴巴人力资源管理的核心内容，又能与人力资源管理实践相结合。此外，我们又在附录部分选取了阿里巴巴人力资源部门历任领导彭蕾、关明生、邓康明的讲话，以飨读者。

      后，受作者叙述角度和专业经验上的限制，本书可能还存在一些不足之处，敬请读者朋友批评指正。