麦肯锡教我的谈判武器：从逻辑思考到谈判技巧，从“逻辑思考”出发，升级你的谈判技巧！ [日]高杉尚孝 ,程亮 9787550266117 北京联合出版公司新华书店正版图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

对手在核心议题上毫不让步，同事听不懂你的创意，要求加薪时上司问你凭什么，租房时中介对你漫天要价……你该怎么办？怎样把你的主张变成双方的共识？怎样提高谈判力、说服力？

在本书中，作者既分享了卓越的逻辑方法，又以多年经验详解了众多谈判技巧。逻辑方面，你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及、等分析法，使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面，作者分享了大量的经验，如、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。

跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。

目录

前言

本书架构

第章什么是谈判

1.1谈判与交流的关系

1.2企业活动也是一种交流

1.3谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段

1.4双方满意是良性谈判的条件

1.5把谈判视为一揽子交易

1.6欺骗对方的无德谈判战术

1.7完全不尊重对方利益的谈判是恶性谈判

1.8良性谈判的三个条件

1.9似是而非的辩论与谈判

1.10演示与谈判

1.11成功演示的条件

总结

第章掌握逻辑思维力

2.1什么是“符合逻辑”

2.2根本在于“明确的主张”和“论据”

2.3“有逻辑性”的反面

2.4论据能否正确支持主张

2.5站在对方的立场上确认逻辑性

2.6缺乏逻辑性的日本人

2.7逻辑金字塔

2.8自下而上法与按主题分组

2.9自上而下法

2.10“不重叠、不遗漏”（＝）

2.11基于逻辑思维的问题解决流程

总结

第章清晰表达的三个变量

3.1日本人是暧昧表达的高手

3.2清晰表达的三个变量

3.3明确主语和谓语

3.4使用逻辑连接词

3.5降低表达的抽象度

总结

第章谈判力的源泉

4.1―谈判决裂时的次优策略

4.2可供选择的替代方案只有一个

4.3不要过于迷信

4.4信息力就是谈判力

4.5筛选出能够成为谈判力的要素

总结

第章分析谈判对手的需求

5.1组织需求与个人需求

5.2个人需求和组织需求有时是对立的

5.3发掘对方需求的分析

5.4要注意是不是的直接答案

5.5确认的优先顺序

总结

第章保持平常心，不要轻易动摇

6.1什么是“坚韧”

6.2保持平常心

6.3良性思维与恶性思维

6.4有益的负面情绪

6.5符合逻辑且基于现实的“良性思维”

6.6积累“不愤怒、不畏惧、不沮丧”的练习

6.7采取低姿态，不无谓地刺激对方的竞争心和防卫本能

总结

第章无德谈判战术的应对

7.1案例①对方提出“不能再降价了”

7.2案例②对方提出“半价！”，“半价不行的话，七折也行”

7.3案例③对方提出“需要继续完善”

7.4案例④对方提出“其他公司如何”

7.5案例⑤对方提出“这个当赠品吧”

7.6案例⑥对方提出“预算只有这些”

7.7案例⑦对方提出“消息已经公布，请务必同意”

7.8案例⑧对方打来电话，突然提出要求

总结

第章谈判中的目标、让步、投资

8.1谈判要设定“高目标”

8.2“让步”并非妥协，而是战术

8.3“投资”对谈判的影响

8.4谈判应无视“沉没成本”

总结

第章谈判中的问答方法

9.1谈判就是连续的问答

9.2谈判中的提问分为“基础信息收集型”和“问题发现型”

9.3最后通过“详情发现型提问”展开攻势

9.4回答难题的方法

总结

第章通过后勤拉开差距

10.1由哪一方制定议程？如何制定？

10.2谈判团队的编制

10.3谈判地点有三种选择

总结

结语

出版后记

高杉尚孝，沃顿商学院，纽约证券交易所认证主管、认证分析师。在麦肯锡、摩根大通等名企任职多年，于年创办高杉尚孝事务所。在逻辑思考、商务写作与谈判等领域钻研颇深，且经验丰富。著有《谈判的实践理论》《麦肯锡教我的写作武器》《解决问题的理论》等。

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1.BATNA

Best alternative to negotiated agreement

2.成功演示的条件

－逻辑思维和清晰表达

－有说服力的情节

－吸引人的可视化效果

－媲美优秀演员的演示者

3.有逻辑性的3个要素

－有明确的主张

－主张有论据

－论据能够正确支持主张

4.清晰表达的3个变量

－明确主语和谓语

－使用逻辑连接词

－降低表达的抽象度

5.信息力就是谈判力

6.收集对方的信息

－对方谈判代笔有着怎样的履历

－以前有没有谈判决裂的经历

－他和他的组织有着怎样的时间限制

－谈判代表的个人价值观和关注点是什么

－组织是什么样的

－组织计划是怎么样的

－最后拍板的人是谁

－谈判代表本人站在什么立场

－他又多大权限

－如果谈判决裂对方会怎么做

－对方在以往的类似谈判中是怎么做的

－对方重视的争论点是什么

－

7.收集并整理自己的信息

－同上

8.SCQA

－确认谈判对手的具体形象

－描绘谈判对手的稳定情境（S：situation）

－设想破坏稳定情境中的障碍（C：complication）

－在从S到C的过程中，找出对方的关注点，并以疑问句的形式表现出来（Q：Question）

－思考疑问的答案（A：Answer）

注意A不是Q的直接答案

要事先设想多个Q，在谈判过程中确认其优先顺序

Q最好是己方在谈判中的提案

9.谈判者需要具备的精神素质

a.灵活性 b.反应力 c.强韧性 d.恢复力 e.持续力

10.积累 '不愤怒 不畏惧 不沮丧' 的练习

把谈判理解为“以提高双方满意度为目标的交流”时，找出对方的关注点是一项很重要的工作。因为只要能够确定对方的关注点，在这上面多下功夫，就容易提高对方的满意度，而对方提高了满意度，也会反过来想着提高己方的满意度。

从结论来说，要想做到有逻辑性，首先要有“明确的主张”。清晰明白的“结论”、简洁易懂的“主张”，是有逻辑性的大前提。如果自己都模棱两可，就根本谈不上有逻辑性。连想说什么都不明确，又哪有资格站在有逻辑性的起跑线呢？一旦对方问出“你到底想说什么”，那你就铁定出局了。

如果是竞争性质的谈判，谈判力可被认为是迫使对方作出让步的力量； 如果把谈判力理解为提高双方满意度的合作，谈判力还可被认为是解决问题的能力。

从广义上说，谈判是交流的一种形态。交流就是指“信息发送方使接收方接受己方所期待行为的过程”，一般也可以说成是“发送方使接收方理解己方所发信息并采取某种行为的过程”。也就是说，所有交流的最终目的，都是让对方采取己方所期待的行为。

保持低姿态，是一种重要的、基本的谈判态度。换句话说，就是不要趾高气扬，不要以为全面展现自己的威严来威吓对方，迫使对方作出让步，就很潇洒、很勇敢。谦逊谨慎才是应该采取的态度。

编辑推荐

沟通过程中困难重重？谈判时费尽口舌也无法说服对手？有没有想过问题可能出在“思考”上？本书作者是曾在麦肯锡任职多年的资深咨询顾问，他从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发，首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性，并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术，能够帮你打通谈判的各个技术要点，带你全面进阶，让你也能成为谈判高手！

书摘插图

书籍介绍

要把你的主张变成大家的共识

你的谈判力、说服力够用吗?

不懂谈判，是因为逻辑与技巧不过关!

一本书教你搞定两大难题，带你全面进阶

向麦肯锡学习，你也能成谈判高手!

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※内容简介※

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