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这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。

除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。

通过本书您将学到：

人才战略的内涵及五大关注点是什么？

如何立足现在、放眼未来地思考人才？

“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？

如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？

如何思考企业在不同阶段的人才战略？

人才供应链如何达到数量质量的均衡？

如何建构并实施人才供应链的4B模型？

人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？

人才画像是什么，如何迅速建立应用？

如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？

人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？

如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？

“全过程招聘”如何能前后台协同建立？

IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？

如何操作人才盘点后的继任与管理日历？

组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？

员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？

什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？

人才基地在人才战略中起的作用是什么？

企业大学定位“3+N”原则如何能落地？

知名学府如何助力国家级人才培养项目？

组织激活的七大引擎是什么，如何建立？

什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？

企业留人角度的“多种树”意味着什么？

人才战略的十二大典型问题及分析建议？

如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？

如何解决“人浮于事”、“德不配位”？

如何应对人才短期绩效与长期发展问题？

“双P模型”为何是人资工作的新起点？

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。

目录

第一章顶层思考：破解人才战略的基本内涵

以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考007

从整体到细节：破解人才战略内涵的五大问题015

管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力024

国家级人才战略：让人才领航国家未来029

第二章TTSC：规划由业务战略到人才战略的基本价值链

由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读038

全景罗盘：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内地全盘思考）046

资源分配系统：对人才战略中专业导向与动机导向的思考058

第三章人才供应链：围绕“招培借留”打造组织的人才供应链

数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略066

4B模型：人才供应链建设的四维渠道073

第四章人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险

价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向090

通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求096

能岗匹配：从要做什么到需要具备什么100

人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才104

三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险110

第五章人才盘点（IEA）：人才战略中的大数据思维及应用

综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素122

信息库建设（I）：收集关键岗位人才的基础数据130

人才评估（E）：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估132

人才应用（A）——关键岗位人才盘点后的多维应用136

第六章群贤毕至：人才引进的渠道开拓与方法创新

业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题148

整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考152

定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议157

渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道167

延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念172

第七章组织赋能：全方位提升组织的作战能力

组织赋能方向一：激发团队作战意愿181

组织赋能方向二：强化团队作战工具183

组织赋能方向三：提升团队作战能力（员工能力提升的铁三角）190

组织赋能方向四：增强团队作战力量（向内向外借力）202

第八章人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库

人才梯队建设：入库的人才标准建设210

人才梯队建设：在库中的人才培养建设215

人才梯队建设：出库中的人才评估与任用224

第九章培养基地：人才战略中企业大学的定位与作用

战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因236

企业视角：通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己241

从企业到国家：人才战略中知名学府与国家之间的关系245

第十章组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）

引擎1.总报酬模型：员工激励的多样性设计255

引擎2.希望系统：Hope System265

引擎3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车271

引擎4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才277

引擎5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题283

引擎6.员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为289

引擎7.“多种树”：留人的终极奥秘291

第十一章风险规避：中国企业人才战略十二大典型问题

典型问题1.人才渠道来源问题297

典型问题2.减员增效问题299

典型问题3.人浮于事问题301

典型问题4.德不配位问题304

典型问题5.空降兵阵亡率高问题307

典型问题6.文化稀释问题308

典型问题7.激励创新问题309

典型问题8.人才梯队建设问题311

典型问题9.薪酬的公平与平衡问题312

典型问题10.短期绩效与长期发展问题317

典型问题11.知识与经验的流失问题319

典型问题12.人才评价问题321

后记327

何欣

工作实践：18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化企业担任董事长特别顾问。

专业研究：中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内等多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶级创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业最佳雇主评选专家评委。“2018年人力资源金牌作者”（中国人民大学书报资料中心统计数据）、《人力资源》杂志领衔专家团队成员、《培训》及《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾50余篇）。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《价值裂变：人力资本增值创新之道》《变动时代的人才管理与组织动能建设》等书籍。

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人才供应链建设是一个多维度、结构化的工作。对于这个问题，我有如下三条建议：

建议1：不要仅考虑招聘这一条团队建设的途径，要多维度思考人才来源；

建议2：从投资角度，钱可以是自己的，也可以是别人的，但都能为我所用，人才也是；

建议3：要关注人才供应链建设过程中隐含的“魔鬼”——

看护成本。

简单来说，人才画像将人才的各个基本因素，如教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商等较为全面地做了整理，能够帮助大家更加全面地评价人才、选拔人才。而岗位职责和岗位胜任能力是人才画像的基础，它们是公司的硬性要求，有了要求我们才能知道“用什么人”，做到“量化与生动化”的结合。

“人才画像”作为对人才精准判断、行为化具体判断的工具，必须随着岗位职责和岗位胜任能力的调整而调整，不可一成不变。

书籍介绍

这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。

除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。

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人才战略的内涵及五大关注点是什么？

如何立足现在、放眼未来地思考人才？

“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？

如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？

如何思考企业在不同阶段的人才战略？

人才供应链如何达到数量质量的均衡？

如何建构并实施人才供应链的4B模型？

人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？

人才画像是什么，如何迅速建立应用？

如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？

人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？

如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？

“全过程招聘”如何能前后台协同建立？

IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？

如何操作人才盘点后的继任与管理日历？

组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？

员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？

什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？

人才基地在人才战略中起的作用是什么？

企业大学定位“3+N”原则如何能落地？

知名学府如何助力国家级人才培养项目？

组织激活的七大引擎是什么，如何建立？

什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？

企业留人角度的“多种树”意味着什么？

人才战略的十二大典型问题及分析建议？

如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？

如何解决“人浮于事”、“德不配位”？

如何应对人才短期绩效与长期发展问题？

“双P模型”为何是人资工作的新起点？

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