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稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

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《论语和算盘》

章 每一位员工都是主角

1.阿米巴经营的诞生

2.确立与市场直接挂钩的部门核算制度

3.培养具有经营者意识的人才

第二章 经营不能没有哲学

1.把组织细分为事业组成单位

2.阿米巴之间的定价

3.领导需要具备经营哲学

第三章 阿米巴的组织构建

1.划分成小集体，明确职能

2.能应对市场变化的灵活组织

3.支撑阿米巴经营的经营管理部门

第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制

1.为提高全体员工的核算意识——部门独立核算的思路

2.通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的精神

3.京瓷会计原则的实践

4.业绩管理的要点

5.收入的掌握方法——与市场价格挂钩

6.经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理

7.时间的掌握方式——关注部门的总时间

第五章 打造激情四射的集体

1.用自己的意志来制作核算——核算管理的实践

2.支撑阿米巴经营的经营哲学

3.培养领导

后记

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人

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　　章 每一位员工都是主角

　 1.阿米巴经营的诞生

从7名志同道合者起步的公司

首先，我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念，以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后，有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作，在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作，并成功实现了商业化。但是，之后与新上任的研究部长，围绕新产品的开发问题产生了意见分歧，我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想，当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持，我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司（现在的京瓷）。当时我没有创业资金，是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。如果我家境富裕，有本钱成立公司的话，恐怕公司的情况就会大不相同吧。但是，我既没有资金和经验，也没有了不起的技术和设备，有的只是值得信赖的伙伴。正是在这种伙伴关系的基础上，公司才得以成立。

公司在启动阶段，得到了当时担任宫木电机公司专务的西枝一江先生的格外关照。西枝先生对我说：“我是认为你有坚定的想法，看准你有前途，才拿出钱来帮你组建公司。今后将开始公司的经营，你可不能成为金钱的俘虏。我把你的技术看作是你的投资，所以让你持有公司股票。”就这样，西枝先生从一开始就用技术投资的方式让我拥有了公司股份，使我走上了一条持股的经营者的道路。由于公司是在这样一种温暖的关怀下起步的，所以值得信赖的伙伴之间的心心相连，就成了京瓷经营的基础。

当时，我对经营一窍不通，所以一直为“靠什么开展经营”而苦恼不已。不久，我想到了“人心”这一京瓷创业的基础，以“人心”为基础开展经营，不是很重要吗？人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世上坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子不胜枚举。所以我认为在率领一个团队时，没有比依靠“人心”更有效的方法了。

阿米巴经营是以人心为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，才能够使公司成为—个整体。

有时阿米巴之间也会出现竞争。但如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。

经营理念的确立

在公司创建的第二年，招收了10名刚从高中毕业的新职员。他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到我这里要求改善待遇，而且还写了血书，向我提出强硬的要求。

其中包括“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖金”。我在招聘时曾对他们说过：“我虽然还不知道公司能发展到什么程度，但是我想从现在开始拼命工作，把公司打造成一个了不起的公司。你们打算在这样的公司干吗？”尽管如此，他们仅仅工作一年就提出“如果你不保证我们的将来，我们就辞职”。

我斩钉截铁地回答“不能接受你们的条件”。公司经营才两年，我自己对经营还没有建立起自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。我对这些年轻员工说：“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。”

但是问题没能在公司里得到解决，之后谈判在我的家里一直持续到深夜，他们决不妥协。改天我又反复强调：“我丝毫没有站在经营者的立场、只顾自己好就行了的想法，我想让加入这个公司的你们觉得自己的选择没有错。”但是血气方刚的年轻员工一点也听不进我的话，他们认为“资本家或是经营者老是用这种堂而皇之的话语来蒙骗我们”。

当时，我一直要从有限的工资中拿出一部分寄给远在家乡的父母作为生活费。我在7个兄弟姐妹中排行老二，战后家境非常贫寒，长兄和妹妹们为了让我上大学而放弃了自己的升学机会。我连自己的家庭都没能给予充分的照顾，却要我保障在公司就职的员工们的将来，我觉得这样做太划不来了。

但是公司已经成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅来支持我办公司，这时候我已经不能再谈放弃了。没有了退路的我只能对这些年轻员工们做后一搏。“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我。”

谈判一直持续了三天三夜，大家总算信服了，并留在了公司。但自从经历了这场谈判，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工也是把自己的一生都托付给了公司。

我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，但是一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。”所以我把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。

由此京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始，我和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。

……

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要最大程度发挥每一个阿米巴的主观能动性

1 阿米巴经营的基础是——人心，也即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标；

2 阿米巴经营的三个目的：

1）确立与市场挂钩的独立核算制度

需要现在数字，而不是过去的数字

判断基准是“做人何为正确”

追求销售额最大化和经费最小化

基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应

2）培养具有经营者意识的人才——合伙人观念

3）实现全体员工的共同参与经营

化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入

用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识

①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念

②公开有关公司情况的信息

全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感

领导如何最大程度发挥每一个阿米巴组织的主观能动性

1 把组织细分为事业组成单位

1）独立核算

独立完成任务

能够观察公司整体的目标和方针

2）时刻调整组织——根据经营效率

2 阿米巴之间的定价

1）公平、公正的判断

从最终售价倒推各道工序的价格

经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识

3 领导者需要具备经营哲学

佣金制——防止部门关系对立

公平裁决利害纠纷

不撒谎、不欺骗、要正直

任人唯才，而非论资排辈

用精神而非激励促进嘉奖员工

经营而非技术决定公司命运

组织如何最大程度发挥每一个阿米巴员工的主观能动性

1 划分成小集体， 明确职能

根据职能设立组织

细分组织的3个条件

①独立核算

②独立完成业务的单位

③能够执行公司目的与方针的单位

2 能应对市场变化的灵活组织

应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务

高度自由的组织，必须有确定的经营理念

3 支撑阿米巴经营的经营管理部门

确保阿米巴经营正常运转的基础建设

①符合公司的基本思想和价...

在阿米巴经营中， 因发生某类经费而受益的部门， 要负担这种经

费， 这是一条原则， 称之为“受益者负担原则”。 与生产活动和销售活动

直接相关的费用当然适用这一原则， 而间接部门的公共费用也要按照这

一公平的原则进行分担。 获利的受益部门以及应该负担的金额都很明确

的场合， 依照“受益者负担原则”， 这部分费 用就原封不动列入该部门的

经费开支。

在阿米巴经营中， 间接部门是成本中心， 没有收入， 因此间接部门

所发生的公共经费全部都要转入直接部门。 这时候， 这类经费要按照直

接部门的生产金额、 出货金额、 人数比例、 使用面积、 获益频率等要素

公平分摊。 必须遵照“一一对应原则”， 开具票据， 将实际的经费数字转

入相关部门。

因为间接部门的经费要按比例分摊给各阿米巴， 所以间接部门要在

每月月初制定该月要发生的经费预定， 并与各阿米巴联系， 告知该月将

要分摊的经费预定。 各阿米巴在接到告知之后， 就要制定本月将要转移

过来的经费预定。

据说许多企业在事业部层面上实行这种经费转移， 但在阿米巴经营

中， 是在经营的最小单位阿米巴之间进行分摊转移， 大大提高了核算的

精度。 要向人数很少的阿米巴转移经费， 需要做非常细致的事务性工

作。 但为了让现场的员工们正确认识自身的经营状况， 为了实现费用最

小化， 这种事务工作是必不可少的。

另外， 通过经费的转移分摊， 可以唤起大家的成本意识， 同时可以

防止间接部门臃肿化的倾向。 如果月初 预定的间接部门的转移经费到

月末有了大幅增加， 当然会影响到各阿米巴的核算， 各阿米巴就会向间

接部门询问“为什么增加”的理由。 这样， 组织结构容易臃肿化的间接部

门， 在京瓷会受到直接部门的检查监督， 因而就能杜绝浪费， 实现筋肉

坚实的经营。

如果阿米巴长们感觉到分摊过来的公共费用太大， 负担过重， 如他

们认为“这样的话， ...

在建立一个新的组织时， 必须清楚地描绘出业务流程， 明确各道工序必需的职能， 并沿着这个业务流程切实履行各道工序的职能。

另外还有重要的一点，就

是如果自己对于某个问题积极

努力地去进行挑战的时候，周

围的人也会积极地出援手。

有时我们在看访谈节目，问成

功人士成功的秘诀时，对方

般都会回答说：“这都是因为

有了周围大伙儿的帮助和关照

啊。”然而很奇怪的是，几乎

没有访谈者会继续追问：“为

什么大家会这么积极地帮助和

关照你呢？”实际上，成功的

秘诀，正是藏在这个问题的后

面。

看到有个人在非常努力地

做一件事情的时候，估计无论

是谁都会想到能帮就帮他

把。这就是强大的信念，也是

取得成功的原动力。当这种信

念强大到某种程度，它所产生

的能量会超出人们的想象，会将周围的一切量都集起来，最终促使事业取得巨大的成功。

人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常”，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨，当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主议反而会使人心涣散。

有时对现有的阿米巴要进一步细分； 有时又要反过

来， 把分得过细的阿米巴整合。 需 要对阿米巴组织加以调整， 始终让

阿米巴组织处于最佳状态， 这个问题非常重要。 这点做不好， 阿米巴

经营就失去了意义。 “阿米巴组织如何切分？ 这是阿米巴经营的开始，

也是阿米巴经营的终结。 ”这句话的含义就在于此。

以前面讲的三个条件为基础， 思考现有的组织是否适合现在的事业

状况， 这是最关键的。

编辑推荐

　　“阿米巴经营”是京瓷集团必不可少的经营手法，而且京瓷的全体员工在日常工作中也已运用自如。但是，迄今为止一直没有将其构想及结构整理成文。自从本书作者从经营**线引退之后，他一直把撰述反映阿米巴经营精髓的书籍作为其长期的课题。本书融入了京瓷的董事及经营管理人员们的意见，从而得以系统地整理了阿米巴经营的经营思想及经营管理手法。或许有些自吹自擂，但作者认为这一阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地。

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书籍介绍

稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。 稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。 “阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。 日本已有超过300家的企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。