快消品营销渠道深耕3本套装（快消老手都在这样做：区域经理操盘锦囊+快消品营销人的第一本书+通路精耕）（博瑞森图书） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

周俊、陈小龙所*的《通路精耕操作全解(快消品20年实战精华)/博瑞森管理丛书》重点介绍顶新集团(康师傅)十多年来赖以成功的制胜法宝一一通路精耕；对通路精耕进行了系统地介绍与说明，提供了细致详尽的各种工作所需图表和完善入微的操作方法，这些内容和资料全部来自内部一线，是非常宝贵的!

通路精耕是对通路客户(终端客户、批发客户、经销商)的过程管理，是一套非常科学有效的销售渠道操作系统。通路精耕通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务管理，达到对通路客户的全面掌控。

本书对通路操作与管理进行了系统指导，提高产品在通路的覆盖率，进而让公司成为通路的主宰。

第1章  何谓通路精耕

  1.1  何谓通路

  1.2  如何划分通路

  1.3  通路精耕概述

  1.4  结语

第2章  城市分级与区域划分

  2.1  城市分级

  2.2  区域划分

第3章  通路普查

  3.1  通路普查准备

  3.2  通路普查的步骤与流程

  3.3  普查质量控制

  3.4  通路普查资料汇整与精耕客户确认

  3.5  外埠片区通路普查作业办法

第4章  通路布建

  4.1  城市的构成与划分

  4.2  城市通路经营模式

  4.3  外埠区域通路经营模式

第5章  路线规划与人员组织布建

  5.1    路线划分

  5.2  人员布建

  5.3  组织架构布建

第6章  CRC建立

  6.1    CRC的概念与作用

  6.2   CRC的建立办法

  6.3   CRC的运用

  6.4  直营客户CRC内容

第7章  终端客户管理

  7.1  何谓终端

  7.2  终端铺货与销售技巧

  7.3  终端生动化

  7.4  客户拜访八步骤

  7.5  终端促销执行办法

  7.6  市场资讯收集办法

第8章  批发客户管理

  8.1  批发客户类型与特点

  8.2  批发客户管理

第9章  经销商开发与管理

  9.1  经销商特点

  9.2  经销商开发

  9.3  经销商管理

第10章  组织结构与营业所管理

  10.1  销售目标管理

  10.2  人员管理

  10.3  通路营销资源管理

  10.4  组织结构

第11章  全书术语表

周俊

资深职业经理人，从事市场行销工作16年。曾在几家国际大型快速消费品企业就职，历任销售主管、市场部推广主管、市场部经理、通路经理、销售部培训经理、销售总监等职，对销售与市场一线操作具有非常丰富的经验，为市场营销实战型专业人士。

陈小龙

营销诊断专家。广州名道营销顾问有限公司总经理，足迹遍布中国本土30个省市自治区，精通各类销售通路和营销模式，致力于“打造令客户激动的销售增长曲线”，已为数十家厂商提供满意的营销咨询和策划；在五十多家财经营销类媒体发表论文三百万字，在销售及市场管理岗位上服务多年，有跨国公司及本土名企服务的经验，营销咨询从实战出发，注重系统解决销售和市场问题，培训课程实用、系统、效果当场见效，使客户销售技能和市场运作能力大幅度提升。

方刚，本名公方刚，曾任某知名啤酒公司营销总监，2009年度曾被评为啤酒行业年度风云人物，他所带领的营销团队也曾获得营销界奖项――金鼎奖之*团队奖。

刘雷：

实战派营销人，知名实战营销专家。专注于快速消费品企业8年，历经知名国企上市公司、民营上市企业、民营家族成长型企业、大型经销商公司的实战营销管理经验，现为国内某知名民企全国营销总监职务。现为《销售与市场》、《新食品》、《中国营销传播网》等28家国内主流营销管理媒体特约撰稿人、专家团成员、专栏作家，发表实战文字30余万字。并担任多家实业、咨询策划公司首席实战营销顾问。所提出的“压迫成长”、“可持续发展实战策略与分解”等独创理论被多家企业借鉴、学习，并作为内部培训教材。“风雷营销”体系的创立者。是一个典型的遵循“营销哲学化、阶段适应化、发展良性化、突破精细化” “产品为中心”的“四化一心”思维的坚守者。坚持用“动态”的视角做营销，一个典型的行走型实战营销人。被业内誉为新实战派营销少帅。

伯建新：

实战型营销专家、新疆市场营销协会副秘书长、《河北酒业》专家团成员、《品牌中国网》专家联盟成员。

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节

区域经理如何带兵打

“市场”

（

2）制订本区域营销计划、分解销售目标。

（

3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。

（

4）督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。

（

5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。

（

6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。

上述岗位标准存在的问题是：

（

1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。

（

2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。

为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了

“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。

那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：

（

1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。

（

2）文字标准的弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，终会使这些所谓标准成为废纸几张。

（

3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。

（

4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的特点就是不喜欢过多的条条框框。

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